Motywowanie najmłodszego pokolenia pracowników

07.11.19
clock 10 min.
Sylwia Królikowska
Najmłodsze pokolenie pracowników to tzw. millenialsi, umownie przyjmuje się, że są to ludzie urodzeni w latach 1980–1995, i postmillenialsi, urodzeni po 1995 r. Pracodawcy często uważają, że są to pracownicy leniwi, roszczeniowi i nielojalni wobec szefa, zespołu i całej organizacji.

Moim zdaniem należy po pierwsze sprawdzić, co w naszym postrzeganiu najmłodszych pokoleń jest prawdą, a co krzywdzącym stereotypem, by wtedy przejść do konkretnych ustaleń, co tak naprawdę motywuje i czego potrzebują millenialsi i postmillenialsi.

Millenialsi i postmillenialsi są leniwi

Nie, nie są leniwi, po prostu bywają wygodni. To pokolenie, które nie czyta instrukcji obsługi nabytego urządzenia. Ba, oni nie muszą w ogóle umieć czytać, bo na YouTubie znajdą odpowiedź na większość swoich pytań (wiedzieliście, że na YT jest film „Jak włączyć światło?”?). Przykładowo, prowadzisz auto i nagle zapala się na czerwono nieznana Ci kontrolka. Co robisz? Szukasz książki serwisowej auta czy po prostu wrzucasz do wyszukiwarki internetowej zapytanie, co to za kontrolka i co oznacza, że świeci na czerwono? No właśnie. Może więc to nie jest tak, że to pokolenie jest leniwe, ale my wszyscy zrobiliśmy się wygodni?

By ustalić, gdzie jest północ, nie musimy obserwować, z której strony drzewa rośnie mech, bo wszyscy w telefonie mamy nawigację, a żeby coś zjeść, nie musimy godzinami polować, bo wystarczą trzy kliknięcia w aplikacji.

Dla współczesnego człowieka dużym wyzwaniem byłoby przeżyć samotnie noc w lesie bez smartfona.

Plusem jest to, że w tym swoim szukaniu wygody młodzi ludzie są często bardzo kreatywni i chętni do wdrażania wszelkiego rodzaju usprawnień i automatyzacji. Kiedy więc następnym będziesz narzekał na ich wygodnictwo, to pomyśl sobie, że to temu wygodnictwu zawdzięczasz wszystkie aplikacje, które ułatwiają Ci życie i oszczędzają Twój czas.

Millenialsi i postmillenialsi są roszczeniowi

Bo co? Bo nie chcą siedzieć w nadgodzinach i robić potulnie, co szef każe? Millenialsi to pierwsze pokolenie, które widziało, jak ich rodzice biorą udział w wyścigu szczurów. Wyścigu, w którym kto pierwszy docierał do mety, ten w pakiecie z premią, której nie miał czasu wydać, dostawał wrzodów i zapadał na wypalenie zawodowe.

Najmłodsze pokolenie pracowników nie chce mieć poczucia, że jest wykorzystywane.

Jeśli umówiliśmy się na wynagrodzenie X za pracę Y, to jeśli wykonam więcej pracy, chcę dostać więcej pieniędzy. Wiem, że irytuje nas ich „bo mi się należy” i zgadzam się, że takiej postawy nie ma co tolerować. Spójrzmy jednak szczerze: nie wszyscy z nich są roszczeniowi, bo niektórzy po prostu robią to, czego poprzednie pokolenia nie miały odwagi robić, czyli asertywnie stawiają granice i komunikują wprost, że mają inne priorytety w życiu (rodzina, zdrowie, pasje itd.). A teraz zadajmy sobie pytanie, czego możemy się od nich nauczyć i czy nie chcielibyśmy tak jak oni pracować po to, żeby żyć, a nie żyć po to, żeby pracować.

Millenialsi i postmillenialsi są nielojalni wobec pracodawcy

Rozumiem, że chodzi o to, że odchodzą do lamusa czasy, gdy pan Zenek i pan Heniek spędzali razem 30 lat na jednej turbinie w jednym przedsiębiorstwie i byli szczęśliwymi i spełnionymi ludźmi? Moja mama jest emerytowaną nauczycielką fizyki i zawsze, gdy pytam ją, jak to jest możliwe, że przez 30 lat pracy w jednej i tej samej szkole się nie wypaliła, odpowiada mi bez ogródek: „widać nie płonęłam”. A tak na serio: w czasach, gdy co roku otwierają się nowe firmy, nowe startupy, plus od czasu upadku komunizmu cały świat stoi przed nami otworem, to nie wyobrażam sobie oczekiwać od młodych ludzi, że spędzą w naszej firmie 30 lat. Wiem, wiem, czasami chcemy, by było to dłużej niż dwa tygodnie.

Z drugiej jednak strony pracownik, który po dwóch tygodniach twierdzi, że się wypalił (czyli zakłada, że płonął), to pracownik, za którym nie będziemy długo płakali i może lepiej, że zdecydował się kontynuować karierę poza strukturami naszej firmy. Wiem jednak i rozumiem, że coraz trudnej zarządzać projektami, gdy się nie wie, ile osób przyjdzie do pracy następnego dnia. Cóż, dla nas – liderów oznacza to tylko tyle, że musimy bardziej indywidualnie podchodzić do pracowników i nie zakładać, że ich motywacja jest nam dana raz na zawsze.

Teraz, gdy już trochę lepiej rozumiemy, dlaczego najmłodsi pracownicy zachowują się tak, jak się zachowują, czas przejść do konkretnych wskazówek, jak wpływać na ich motywację i zaangażowanie.

FOMO

FOMO, czyli Fear Of Missing Out (lęk przed utratą czegoś wartościowego / ekscytującego). Młode pokolenie dużo czasu spędza w sieci (niektóre badania pokazują, że nawet do 6 godzin dziennie) i to tam (głównie w mediach społecznościowych) widzą swoich znajomych, którzy zdobywają kolejne ośmiotysięczniki, uczą się tanga w Argentynie czy skaczą ze spadochronem z Burj Khalify w Dubaju. Po całym dniu oglądania idealnego życia swoich idealnych znajomych młodzi ludzie zaczynają się zastanawiać, czy przypadkiem czegoś nie tracą, czy nie jest tak, że życie przecieka im przez palce i gdzieś indziej jest lepiej niż w tym miejscu, w którym są obecnie.

Warto zrozumieć, że młodzi często rzucają pracę nie dlatego, że jest im źle, ale dlatego, że mają podejrzenie, iż gdzieś indziej czeka na nich coś bardziej ekscytującego. Jakie jest wyjście z tej sytuacji? Warto pokazywać, jakie szanse i możliwości daje obecna firma. Pokazać, że zostając, wcale nie traci się czegoś ekscytującego, co czeka za rogiem, bo w obecnym miejscu pracy też jest wiele ekscytujących możliwości (jeśli oczywiście takowe są).

Chodzi o to, by pokazać pracownikom, że trawa nie jest bardziej zielona po drugiej stronie płotu, ale tam, gdzie ją podlewamy. Jeśli właściwie wykorzysta się szanse, które daje obecna firma, to można osiągnąć bardzo wiele i będzie to równie satysfakcjonujące i ekscytujące jak zmienianie pracy co roku (wewnątrz firmy też przecież można zmieniać działy czy stanowiska, awansować pionowo i poziomo). Oczywiście ta technika nie jest do wykorzystania, jeśli w naszej firmie nie ma szans na rozwój ani doskonalenie. W takim przypadku pracownik żądny wyzwań po prostu będzie się u nas męczył i odejdzie prędzej czy później.

Adaptacja hedonistyczna

Mówiąc prostym językiem: „Do dobrego szybko się przyzwyczajamy i nie robi to na nas wrażenia, więc nas nie motywuje”. Ta zasada ma zastosowanie w przypadku tzw. czynników higieny z dwuczynnikowej koncepcji motywowania Herzberga, czyli pieniędzy i benefitów w stylu owoce, prywatna służba zdrowia czy karta Multisportu. Z perspektywy pracownika tego typu benefity nie są niczym specjalnym, wiekszość firm je oferuje, więc stają się standardem i w sumie nie wiadomo, czym tu się zachwycać. Oczywiście gdybyśmy te benefity teraz zabrali, to pojawiłby się wielki bunt. Wielu z nas rozumie, że są to czynniki, których nieobecność potrafi zdemotywować, ale ich obecność motywacji nie daje.

Prezes pewnej firmy, który spytał mnie kiedyś, czy jeśli wymieni swoim pracownikom papier toaletowy na taki ekskluzywny, to oni będą wydajniej pracowali. Nie, nie będą. Papier toaletowy to czynnik higieny, a nie satysfakcji. Jego nieobecność powoduje frustrację, a obecność jedynie eliminuje frustrację, lecz nie daje motywacji, by ludzie wydajniej pracowali.

To, co daje prawdziwą motywację, to tzw. czynniki satysfakcji, a więc poczucie sensu tego, co się robi, autonomia, jak bardzo lubi się daną pracę i jak dalece ma się w niej poczucie rozwoju. Ostatnio spotkałam dwie wspaniałe kobiety, które od ponad dwudziestu lat pracują w jednej i tej samej perfumerii. Gdy spytałam, co je motywuje i co sprawia, że od dwudziestu lat robią to samo (sprzedają perfumy), to usłyszałam, że po pierwsze lubią swoją pracę, lubią perfumy i kontakt z klientkami.

Po drugie – cały czas się rozwijają, bo pojawiają się nowe marki i nowe trendy perfumiarskie. Po trzecie – szef pozwala im na wdrażanie ich pomysłów. Dodam tylko, że panie w życiu nie dostały owoców, nie mają prywatnej służby zdrowia ani nie wiedzą, jak to jest mieć huśtawkę i PlayStation w kuchni. To oczywiście nie oznacza, że zachęcam teraz, by usuwać wszystkie benefity, których w myśl zasady adaptacji hedonistycznej i tak ludzie nie docenią, ale zachęcam do trzech innych rzeczy:

  • po pierwsze: przypominać i pokazywać te wszystkie dodatki, które mamy w firmie, a do których ludzie się przyzwyczaili, więc może po prostu ich nie zauważają, a przez to nie doceniają;
  • po drugie: zamiast gonić i kopiować konkurencję (oni mają huśtawki, to my też robimy huśtawki), szukać swoich oryginalnych metod na dodatkowe benefity dla pracowników (dla mnie hitem jest pewna firma IT, która wprowadziła dla swoich pracowników darmowe pranie i prasowanie ubrań – koszt niewielki, a pracownicy są wniebowzięci);
    • po trzecie: przestać się w końcu ścigać, jeśli chodzi o czynniki higieny (mleko roślinne w każdej kuchni i leżaki na open space), a skupić się na czynnikach satysfakcji (czy ludzie lubią to, co robią, czy działają w obszarach swoich talentów, czy mają autonomię, czy czują się doceniani itd.).

Me, myself and I

Młode pokolenie będzie pracowało dla firmy wtedy, gdy poczuje, że ta firma robi coś, co realnie zmienia świat i oni mogą być częścią tej zmiany. Umówmy się jednak – większość z naszych firm nie zmienia świata na lepsze, tylko po prostu oferuje produkty i usługi, które są odpowiedzią na potrzeby klientów. Jeśli jest to równoznaczne ze zmienianiem świata, to gratuluję, wygraliście los na loterii i koniecznie przypominajcie o tym swoim pracownikom na każdym kroku. Co, jeśli nasza firma nie zmienia świata, tylko po prostu sprzedaje coś, czego rynek potrzebuje?

Wtedy warto pokazać pracownikowi, w jaki sposób ON się rozwija, czego ON się uczy, czego ON doświadcza i jak bardzo jest to JEMU/JEJ przydatne. Czasami młodzi ludzie mówią: „Ale mnie za dwa lata już tu nie będzie”. W takiej chwili odpowiadam: „Dobrze, rozumiem, tylko pamiętaj, proszę, że nie robimy lobotomii pracownikom, którzy odchodzą, a więc zabierzesz ze sobą całą wiedzę, umiejętności i doświadczenie, które zdobyłeś przez cały czas pracy.

Jeśli rynek ma Ci płacić mnóstwo pieniędzy, to musisz budować silną markę osobistą i pozycję eksperta, a codzienna praca zbliża Cię do tego celu.

Warto zatem rzetelnie przeprowadzać rozmowy, w których trakcie ustala się cele dla pracownika na najbliższy rok. Warto pytać wprost: „Jaki masz pomysł na siebie na ten rok i co jako firma możemy zrobić, żebyś czuł, że realnie się rozwijasz?”.

Na koniec bardzo ważna uwaga. Często przychodzą do mnie liderzy i pytają: „Co ja mam zrobić, żeby zmotywować mój zespół?”. Moja odpowiedź jest zawsze taka sama: „Nie wiem. Nie znam Twoich ludzi”. Jasne, że istnieją pewne uniwersane zasady (motywuje nas osiągalny cel i poczucie, że realnie się do niego zbliżamy itp.), ale na końcu tej drogi jest człowiek i coś, co w psychologii nazywamy różnicami indywidualnymi.

Dlatego warto uważnie obserwować pracowników i weryfikować, co konkretnie motywuje daną osobę. Jeśli nie wiesz, co motywuje ekstrawertyków w Twoim zespole, to znaczy, że nie słuchałeś ich uważnie. Jeśli nie wiesz, co motywuje introwertyków w Twoim zespole, to znaczy, że ich o to nie spytałeś. I tu jest klucz do motywacji Twoich pracowników – obserwuj, pytaj, słuchaj i wdrażaj to, co oni Ci odpowiedzą na pytanie „Czego ode mnie potrzebujesz, by dobrze Ci się pracowało?”. Swoją drogą, jeśli Twój szef nigdy nie zadał Ci tego pytania, to w trosce o własną motywację możesz mu czasami podpowiedzieć, co Cię motywuje i czego Ty potrzebujesz, by dobrze Ci się pracowało. Przecież dobrze wiemy, że aby motywować innych, warto samemu być zmotywowanym.