Dzisiejsi liderzy i liderki stają przed nowym wyzwaniem, jak w rzeczywistości, która coraz częściej jest niespokojna, niezrozumiała i zmienna utrzymywać motywację, zaangażowanie i efektywność zespołów przy jednoczesnej dbałości o ich dobrostan. Ze względu na rosnące tempo i złożoność życia, niestabilność geopolityczną i gospodarczą, galopujące innowacje technologiczne, w świecie biznesu budowanie odporności emocjonalnej staje się sprawą coraz bardziej naglącą. To niełatwe zadanie, lecz odporność psychiczną, podobnie jak każdą inną kompetencję osobistą, można wzmacniać.
Kiedy marynujemy się w stresie, deadline goni deadline a skrzynka mailowa pęka w szwach od nieprzeczytanych maili, trudno na chwilę zatrzymać się, by zaczerpnąć metaforycznego, ale też i dosłownego oddechu. Wielozadaniowość – dzisiejsza odpowiedź na natłok zadań i przeciążenie – nie sprzyja efektywności. Najnowsze badania pokazują nawet, że multitasking wpływa na skuteczność w podobnym stopniu, co alkohol na prowadzenie samochodu.
To, co pomaga skutecznie i długofalowo wspierać siebie i zespół w budowania trwałej rezyliencji to regularne momenty pozwalające na zwolnienie tempa, a w konsekwencji także na ocenę zasobów oraz przedefiniowanie priorytetów. Bo w pędzie rozwijać odporności się nie da. Dlatego właśnie proponuję podejście na miarę galopującego wciąż naprzód świata. Nazwałam je metodą „Prr (wrzuć na luz)”
„Prr” opiera się na trzech filarach:
P – pozytywność
R – relacje
R – regeneracja
Pozytywność
Nasze mózgi ewolucyjnie zaprogramowane są do wyłapywania zagrożeń i negatywnych doświadczeń. Dzięki umiejętnościom adaptacyjnym, nasz system nerwowy wykształcił się w tak, by jak najlepiej wykrywać, zapamiętywać i unikać zagrożenia. W ten sposób nasz gatunek zapewnił sobie przetrwanie. W obecnych czasach zdolność ta sprawia, że nasze mózgi nadal wyszukują negatywnych informacji i koncentrują się na nich. Mimo że pozytywne doświadczania przydarzają się nam każdego dnia, mamy tendencję, by ignorować ich znaczenie na rzecz przykładania nadmiernej wagi do tych nieprzyjemnych.
Koncepcja Barbary L. Fredrickson, amerykańskiej psycholożki, autorki książki „Pozytywność. Naukowe podejście do emocji, które pomaga zmienić jakość życia” zakłada, że pozytywność to postawa wobec siebie i innych ludzi polegająca na intencjonalnym dostrzeganiu piękna, dobra, szans i możliwości. To postępowanie w taki sposób, by w życiu pojawiało się ich więcej. I nie chodzi tu bynajmniej o promowanie toksycznej pozytywności i paradowanie po biurze ze sztucznie przyklejonym uśmiechem, lecz o zauważanie pozytywnych zachowań i uczuć, takich, jak radość, życzliwość, wdzięczność, ciekawość, duma czy inspiracja.
Pozytywność współistnieje z negatywnością. Osoby o wysokim stopniu pozytywności nie zaprzeczają jej istnieniu, ale też nie dają się jej porwać. „Otwartość płynąca z pozytywności pozwala im zobaczyć pełny obraz, docenić obecną chwilę i znaleźć dobro wśród zła.” I dlatego właśnie stanowi ona klucz do dobrostanu i rezyliencji.
Ponadto, pozytywne doświadczenia budują nasze siły mentalne na przyszłość – wyposażają nasz mentalny plecak na czasy, kiedy pozytywnych momentów będzie mniej lub trudnej będzie je zauważać.
Jak zatem wprowadzać pozytywność do pracy zespołu?
- Promując wzajemną życzliwość i szacunek
- Dbając o bezpieczeństwo psychologiczne
- Wspólnie celebrując sukcesy
- Wprawiając w ruch mocne strony członków_iń zespołu
- Dziękując za wysiłek i doceniając
Zdaniem Fredrickson zaczynamy rozkwitać i w pełni korzystać ze swojego potencjału, gdy nasz wskaźnik pozytywności – proporcji pozytywnych doświadczeń emocjonalnych do negatywnych – wynosi co najmniej 3 do 1.
Relacje
Kiedy ciąży nad nami presja czasu, relacje w zespole niejednokrotnie ograniczają się do „transakcji”. Nietrudno wtedy na zdawkowe, bezosobowe odpowiedzi, brak emocjonalnego zaangażowania czy ciekawości w stosunku do innych członków zespołu. A jednak jesteśmy istotami społecznymi, z mózgami okablowanymi po to, by nawiązywać relacje z innymi przedstawicielami naszego gatunku.
Ludzkość przetrwała w dużej mierze dzięki umiejętności budowania relacji, wspólnoty, współpracy. Dlatego ważne jest z perspektywy lidera_ki dbanie o dobre relacje w zespole. Bo poczucie wspólnoty, przynależności i więzi jest buforem dla tzw. stresorów czyli bodźców wywołujących stres. Stanowią oparcie w czasach przejściowych turbulencji.
Ponadto, nasze stany wewnętrzne są dla innych silnie zaraźliwe. Jako ludzie jesteśmy podatni na wyłapywanie i przejmowanie stanów wewnętrznych innych osób w naszym otoczeniu. Cały czas współregulujemy i synchronizujemy się ze sobą bezwiednie. Im stabilniejsze i życzliwsze będą więc relacje w nim relacje, tym większe wsparcie będą stanowić, bo dosłownie możemy zarażać się pozytywnością.
Regeneracja
Ewolucyjnie zostaliśmy stworzeni do tego, by pracować i odpoczywać w trybie naprzemiennym. Odpoczynek to nasze podstawowe prawo i potrzeba. To on zapewnia siłę, odporność, kreatywność, efektywność i radość z życia.
Ile odpoczynku potrzebujemy? Wyliczono, że około 42% naszego czasu czyli 10 godzin dziennie. Właśnie tyle w skali tygodnia lub miesiąca, niekoniecznie doby, potrzebuje do regeneracji nasze ciało i mózg, by działać optymalnie oraz by utrzymywać naszą odporność fizyczną i psychiczną. Czas ten powinniśmy przeznaczać na odnowę na poziomie zarówno fizycznym, jak i umysłowym, sensorycznym, emocjonalnym oraz duchowym.
Najwięcej, bo średnio około ośmiu godzin powinniśmy poświęcać na sen. Niewystarczająca ilość snu zaburza działanie mózgu, w tym funkcjonowanie pamięci długo- i krótkoterminowej, umiejętność skupienia i podejmowania decyzji, logiczne myślenie, kreatywność i dokładność obliczeniową. Niewyspany pracownik to pracownik usztywniony – gorzej radzi sobie z kontrolowaniem i regulowaniem emocji oraz w sytuacjach konfliktowych.
Pozostałe dwie godziny czas powinniśmy mniej więcej po równo podzielić na pielęgnowanie więzi, aktywność fizyczną, świadome przygotowywanie i spożywanie posiłków i dowolne inne czynności, które przynoszą odprężenie.
W czasach niepewności odpoczynek odgrywa więc zasadniczą rolę w budowaniu sił fizycznych, ale i odporności psychicznej. Pora więc skończyć z apoteozą przepracowania, kulturą pracy „po godzinach” czy dostępnością podczas weekendów. Długofalowo takie zachowania prowadzą do spadku efektywności i zaangażowania, wyczerpania, a także wypalenia zawodowego. To, co buduje efektywność zespołów to odporność psychiczna oparta na pozytywności i koregulacji możliwej dzięki pozytywnym relacjom oraz regularnemu odpoczynkowi.
