Mity na temat samozarządzania
Samozarządzanie to według Fredericka Laloux jeden z trzech filarów charakteryzujących nowy, turkusowy model budowania organizacji. Krąży wokół niego wiele szkodliwych mitów.
Najpowszechniejszy z nich głosi, że samozarządzanie jest jest jak demokracja: wszyscy jesteśmy równi, każdy głos waży tyle samo i żeby przegłosować jakiś pomysł, potrzebujemy przekonać do niego większość. Zgodnie z kolejnym mitem, w organizacjach turkusowych nie ma szefów, w związku z czym panuje pełna wolność: każdy może podjąć każdą decyzję. Na to wszystko nakłada się mit kompletnego braku hierarchii – przeświadczenie że korporacyjną piramidę w turkusie zastępuje idealnie płaska, rozległa struktura, w której informacje przepływają z prędkością dwudniowego budyniu.
Nic dziwnego, że taki wypaczony obraz tej skądinąd bardzo praktycznej koncepcji budzi u wielu osób obawy. Na szczęście samozarządzanie wygląda zupełnie inaczej i dzięki temu działa. Na czym więc naprawdę polega ta forma organizacji?
Na czym dokładnie polega samozarządzanie
Samozarządzanie rzeczywiście opiera się na dystrybucji władzy, ale po pierwsze nie do poszczególnych osób, tylko do zespołów, a po drugie nie na zasadzie “wszystkim po równo”, tylko adekwatnie do doświadczenia i kompetencji. W takim sensie hierarchia wciąż istnieje – choć wiele osób, uważając to słowo za skompromitowane przez bezduszne korporacje, stara się go unikać. Kluczem do rozróżnienia może tu być metafora żywego organizmu, przy pomocy której – w odróżnieniu od skojarzeń z trybikami obracającymi się w maszynie – często opisuje się turkusowe organizacje.
Weźmy taki organizm człowieka. Pozornie wydaje się, że centrum sterowania organizmu jest mózg i to tam wszystko się rozstrzyga, ale gdyby decyzje o wzięciu każdego oddechu, wydzieleniu enzymu czy wzięciu nóg za pas na widok tygrysa szablozębnego / opryszka z nożem przechodziły przez nasze płaty czołowe, daleko byśmy nie zajechali. Poszczególne układy działają więc autonomicznie, podejmując decyzje niezależne, choć uwzględniające sygnały płynące z innych części ciała.
Analogicznie, zespoły w samozarządzającej się strukturze organizacyjnej są uprawnione do podejmowania decyzji dotyczących ich obszarów wpływu. Każdy zespół ma swojego lidera – osoba, która zostanie wybrana do tej roli, odpowiada za jego wyniki. Kluczem jest właśnie odpowiedzialność – osoba lub zespół podejmujący jakąś decyzję ponoszą wszelkie z nią związane konsekwencje.
Samozarządzanie bazuje również na mechanizmach pozwalających zebrać dodatkowe opinie i informacje od osób i zespołów w organizacji, których dotyczy podejmowana decyzja. Żeby te procesy przebiegały sprawnie, potrzebne są odpowiednie struktury.
Sprawdź, czym jest burza mózgów.
Struktury organizacyjne umożliwiające rozproszone przywództwo
Dystrybucja władzy i odpowiedzialności może się odbywać na wiele sposobów. W zależności od wielkości, stopnia złożenia i typu działalności organizacji, mogą się sprawdzić rozwiązania szyte na miarę albo gotowe frameworki. Dwa popularne systemowe rozwiązania to socjokracja i Holakracja. Każde z nich oferuje gotowe sposoby podejmowania decyzji.
Socjokracja – konsent
Socjokracja – pisana małą literą, ponieważ funkcjonuje w otwartym dostępne i żaden podmiot nie rości sobie do niej praw – to zdecentralizowany system, na który składają się struktura organizacyjna bazująca na kręgach i rolach, procesy i praktyki, w tym proces podejmowania decyzji metodą konsentu.
Konsentu nie należy mylić z konsensusem, ponieważ w odróżnieniu od tego drugiego, nie wymaga on zgody wszystkich – wystarczy, że nikt z zainteresowanych nie zgłosi sprzeciwu i decyzję uznaje się za podjętą. A kiedy sprzeciw się pojawi, na osobie go wnoszącej spoczywa ciężar uzasadnienia, w jaki sposób ta decyzja zaszkodzi naszym celom. Jeśli brak takich argumentów, decyzja przechodzi, nawet jeśli nie jest idealna. Jedna z ważniejszych zasad socjokracji mówi bowiem, że decyzja powinna być wystarczająco dobra na teraz i wystarczająco bezpieczna, żeby spróbować.
Holakracja – proces doradczy
Holakracja to system zarządzania, który wyrósł z socjokracji i w związku z tym organizacyjnie jest do niej bardzo podobny – bazuje na kręgach i granularnych rolach. W odróżnieniu od socjokracji, którą adaptują zarówno organizacje biznesowe jak i działalności non-profit, społeczności lokalne czy oddolne grupy związane z edukacją i aktywizmem, oferta HolacracyOne, firmy która opracowała Holakrację, jest licencjonowana i skierowana głównie do biznesu.
Holakratyczne firmy przyjmują konstytucję, dokument zbierający cele i zasady, na których opiera się ich funkcjonowanie. Jedna z bazowych zasad Holakracji głosi, że jeśli coś nie jest konstytucyjnie zabronione, to znaczy że można to zrobić bez pytania o zgodę. W myśl tej zasady dowolna osoba w organizacji może wyjść z dowolną propozycją. Jedyny warunek jest taki, żeby skonsultować tę decyzję ze wszystkimi osobami, które zostaną potencjalnie objęte jej skutkami – ta formuła nazywa się procesem doradczym. Podobnie jak w socjokracji, jeżeli nikt nie zgłosi uzasadnionego sprzeciwu, decyzję można uznać za podjętą, a całkowita odpowiedzialność za jej skutki spoczywa na osobie inicjującej dany projekt.
Krótsze procesy decyzyjne to większa zwinność i zaangażowanie
Zasady takie jak “decyzja wystarczająco dobra na teraz i wystarczająco bezpieczna, żeby spróbować” czy “jeśli coś nie jest zabronione, to znaczy że można to zrobić bez pytania o zgodę” odwracają tradycyjną korporacyjną logikę, wedle której na każdą najmniejsza nawet propozycję należy zebrać zgody wszystkich świętych. Taka filozofia pozwala przełamać paraliż, który toczy silnie zhierarchizowane organizacje, działać zwinnie, wyciągać wnioski i korygować kurs po drodze.
Dystrybucja odpowiedzialności skutkuje też uwolnieniem potencjału i większym zaangażowaniem poszczególnych osób, które zamiast posłusznie obracających się anonimowych trybików w wielkiej machinie stają się upodmiotowionymi aktorami. Aby to wszystko było możliwe, potrzebna jest radykalna transparentność, dostęp do informacji i edukacja. Bardzo dużo edukacji.
Taka transformacja nie dzieje się z dnia na dzień i nie odbywa się bez kosztów, ale jest możliwa, o czym przekonują żywe dowody w postaci samozarządzajacych się turkusowych organizacji, które powoli zaczynają się pojawiać na świecie, w tym również w Polsce. W węższym zakresie samozarządzanie adaptują zwinne metodyki, dystrybuując władzę i odpowiedzialność w ramach poszczególnych zespołów. W taki agile’owy sposób działają liczne firmy z branży IT.
Podsumowanie
Samozarządzanie nie jest nowym wymysłem, forma organizacji polegająca na dystrybucji decyzyjności jest znana w przyrodzie od dawna. Organizacje, które z sukcesem wdrożyły samozarządzanie, działają szybciej, zwinniej zmieniają kierunki w obliczu zmian otoczenia biznesowego i dzięki temu łatwiej im przetrwać i kwitnąć w świecie permanentnej zmiany. Jednak aby tak się zadziało, potrzebna jest edukacja, oduczenie się starych wzorców i wypracowanie własnych lub adaptacja sprawdzonych sposobów dystrybuowania władzy – na przykład norm podejmowania decyzji opartych o konsent lub proces doradczy. Bez tego istnieje ryzyko, że organizacja pójdzie w stronę uzgadniania wszystkiego ze wszystkim, co zaskutkuje jeszcze większą bezwładnością niż w tradycyjnej strukturze lub, gdy wahadło wychyli się w druga stronę – samozarządzanie rzeczywiście zamieni się w anarchię.
