O przykłady firm, które podejmowały szybkie, niestety często zbyt pochopne decyzje restrukturyzacyjne nietrudno. Oto przykłady trzech sytuacji:
- W jednej z firm automotive zwolniono 25% załogi bezpośrednio produkcyjnej. Po miesiącu przestoju zamówienia wróciły do normalnego poziomu, jednak ponad 30% pracowników nie wyraziło zainteresowania powrotem.
- W firmie z branży e-commerce zdecydowano o zmianie struktury realizacji i obsługi klienta, jednak wraz ze wzrostem zamówień zdecydowano się odtworzyć model podobny do pierwotnego.
- W centrum usług profesjonalnych w czasie zmian reorganizacyjnych zdecydowano się rozstać ze wskazaną przez audytora liczbą pracowników. W ciągu 3 miesięcy liczba nieplanowanych odejść wynikających ze złej komunikacji procesu na tyle się zwiększyła, że organizacja musiała wspierać się siłami tymczasowymi, aby dowieźć wynik.
Aby uniknąć błędów na poziomie planowania i wdrożenia restrukturyzacji, warto przeanalizować i podjąć decyzję w 10 obszarach. Oczywiście im większa firma oraz im poważniejsza zmiana, tym w każdym z punktów więcej obszarów do zastanowienia. Z założenia poniższy model może być przydatny w każdej zmianie organizacyjnej, w której firma rozstaje się z grupą minimum kilkunastu pracowników.
1. Decyzja o zespole projektowym
Doświadczenie pokazuje, że temat restrukturyzacji jest na tyle istotny i ważny, że wiele osób czuje potrzebę włączenia się w prace projektowe. Dodatkowo obserwujemy często chaos decyzyjny – wiele osób chce wyrażać swoje opinie, jednak trudno znaleźć tę, która weźmie na siebie odpowiedzialność za skutki niełatwych i zwykle niepopularnych decyzji. Warto na początku powołać 4–6-osobowy zespół i jasno określić role, odpowiedzialność oraz cele. W okresie zmiany na menedżerów spada bardzo dużo obowiązków, dlatego niektóre firmy decydują się na zaangażowanie zewnętrznego project managera, który będzie pilnował, czy punkty zaplanowane w harmonogramie są w rzeczywistości realizowane.
2. Decyzja o obszarach analizy ryzyka
Analiza ryzyka projektu, takiego jak restrukturyzacja, wydaje się kluczowa. Nie warto poprzestać jedynie na analizie biznesowej związanej np. z transferem procesów czy kosztami samej zmiany. Jeśli na początku dobrze zdiagnozujemy ryzyka społeczno-personalne, ryzyka wynikające z historii firmy czy ryzyka związane z komunikacją procesu do wewnątrz i na zewnątrz organizacji (np. składanych wcześniej obietnic czy deklaracji), tym większa szansa na umieszczenie w harmonogramie działań, które te ryzyka zminimalizują.
3. Decyzja o nowej strukturze organizacyjnej
To, co w tym przypadku powinniśmy wziąć pod uwagę, to sposób dojścia do nowej struktury. Czy chcemy zacząć od kluczowych dla nas ludzi i podzielić obowiązki, wiedząc, jakie mamy kompetencje (częściej spotykane w mniejszych organizacjach)? Czy w pierwszej kolejności układamy nową strukturę i do niej dobieramy ludzi i zespoły? Niestety wciąż często spotykany jest model mieszany. W tym przypadku ryzyko posądzenia o brak transparentności rośnie.
Kolejną decyzją jest to, kiedy do procesu włączamy niższe szczeble zarządzania. W praktyce pytanie brzmi, czy menedżerowie będą mieli wpływ na kształt swoich zespołów czy raczej zmiany zostaną zaplanowane na poziomie zespołu zarządzającego zmianą? Nieuwzględnienie średniego szczebla w tworzeniu struktury może przełożyć się na dystansowanie się menedżerów wobec całej zmiany, a nawet sabotowanie narzuconych im decyzji.
4. Decyzja o liczbach
Zbliżamy się do najtrudniejszych decyzji związanych z restrukturyzacją. Ile osób będzie musiało odejść z całej organizacji, a Ile z danego działu? Ilu osobom zmieni się zakres odpowiedzialności?
Często jest tak, że na poziomie ogólnych dyskusji menedżerowie czy zespół zarządzający mają łatwość posługiwania się liczbami i to nawet dużymi. Gdy przechodzimy do szczegółów (poszczególnych zespołów i pracowników) zaczyna się zażarta dyskusja i obrona każdego etatu.
Decyzję o liczbach warto podjąć i potwierdzić na wczesnym etapie, gdyż zdarzają się projekty, w których do ostatniej godziny przed ogłoszeniem zwolnień grupowych trwa przepychanka menedżerów o liczbę osób w zespole. Oczywiście znacznie utrudnia to dalsze przygotowania projektu.
5. Decyzja o indywidualnych nazwiskach
Na etapie planowania restrukturyzacji zwykle powstaje kalkulacja oszczędności wynikających ze zwolnień. Z poziomu excela menedżerowie przechodzą na poziom konkretnych nazwisk w swoich zespołach. Każde pole oznacza konkretną osobę. Jest to moment, w którym menedżerowie muszą zdecydować, z kim chcą nadal pracować, a z kim muszą się rozstać. Oczywiście zawsze elementem takiego procesu są kryteria doboru i wyniki formalnej oceny. Jednak na koniec dnia to każdy menedżer indywidualnie musi podjąć decyzję, którą później zakomunikuje pracownikom. Na te decyzje nakładają się emocje, historia współpracy i osobiste sytuacje ludzi, którzy pracę stracą lub w firmie pozostaną.
6. Decyzja o formalnym sposobie prowadzenia procesu
W większości procesów restrukturyzacyjnych pierwszym (a często jedynym) formalnym sposobem prowadzenia restrukturyzacji są zwolnienia grupowe. Warto rozważyć na tym etapie wdrożenie Programu Dobrowolnych Odejść lub zwolnień indywidualnych. Program Dobrowolnych Odejść staje się w Polsce coraz bardziej popularną formą prowadzenia procesów restukturyzacyjnych. Zapewne fakt, że jest to najłagodniejsza forma rozstawania się z pracownikami, zachęca wiele organizacji do jego wykorzystania. Oczywiście wymaga on dobrego regulaminu i komunikacji, aby zminimalizować ryzyko odejść kluczowych pracowników.
7. Decyzja o pakietach odprawowych
To zwykle etap planowania budżetu. Wszyscy mamy świadomość, że restrukturyzacja kosztuje. Do decyzji pozostaje, jakie pakiety odprawowe chcemy zapewnić naszym pracownikom. Czy ich wysokość uzależnimy od stażu pracy czy od innych wskaźników? Czy zależy nam na podpisywaniu porozumień (a przez to na minimalizacji ryzyka spraw sądowych)? Czy mamy możliwość zaproponowania wyższych rekompensat pracownikom, którzy w wyznaczonym okresie pojawią się na rozmowach rozstaniowych (minimalizacja ryzyka „ucieczek” na L4).
W wielu przypadkach jest to też czas analizy, w jaki sposób chcemy zapewnić ciągłość biznesu, rozumianego jako dopracowanie przez zespół do określonego czasu (bonusy retencyjne). Na tym etapie w podejmowaniu decyzji pomagają benchmarki rynkowe.
8. Decyzja o sposobie i harmonogramie komunikacji
Menedżerowie doświadczeni we wdrażaniu trudnych zmian powtarzają, że zarządzanie zmianą to w dużej mierze zarządzanie komunikacją. Niezwykle istotnie jest szczegółowe zaplanowanie tego, kto i w jakim momencie zakomunikuje je w firmie. Zwykle w projektach restrukturyzacyjnych powstaje szczegółowy plan komunikacyjny rozpisany na godziny (a czasami nawet na minuty). Zapadają decyzje, kto poinformuje menedżerów, kto związki zawodowe, a kto lokalne władze i innych interesariuszy. Jeszcze istotniejsze jest to, co zostanie powiedziane, jakie będą główne powody zmiany.
Przy procesach restrukturyzacyjnych ze strony pracowników pojawia się zwykle wiele uwag – nie sposób zresztą tego do końca uniknąć – mamy przecież do czynienia z trudną i niepopularną zmianą. Ale jeszcze nigdy nie spotkaliśmy się z zarzutami, że komunikacji było za dużo.
9. Decyzja o wsparciu menedżerów
Zarządy firm często nie zdają sprawy, w jak ogromnym stopniu trudna zmiana obciąża menedżerów. Z uwagi na liczbę pytań, wątpliwości, rozmów które są przed nimi w procesie, ważne jest, aby wiedzieli, co mówić oraz rozumieli, jakie mechanizmy zachodzą u osób w czasie komunikowania zmiany.
Warto zaplanować zatem szkolenia z zarządzania zmianą dla osób zarządzających, przygotować pakiety komunikacyjne, Q&A oraz scenariusze trudnych rozmów. Spójność w zespole menedżerskim oraz ich osobiste zaangażowanie w wielu firmach przesądziły o sukcesie lub porażce całej transformacji.
10. Decyzja o wsparciu odchodzących
Ostatni punkt dotyczy sposobu poinformowania pracownika o rozstaniu. To moment kluczowy dla osoby, która pracę traci – zapamięta go na bardzo długo. Od jakości tej rozmowy zależy wrażenie, jakie firma pozostawi po sobie u pracownika.
Warto na tym etapie rozważyć wsparcie dla osób tracących pracę w wyniku restrukturyzacji. Często osoby niespodziewające się zwolnienia mają problem w odnalezieniu się na rynku pracy. Swoją energię nierzadko koncentrują na przeszłości (np. na aktywnościach w mediach społecznościowych byłego pracodawcy) a nie przyszłości i poszukiwaniu pracy. Rolą outplacementu jest między innymi odpowiednie kierunkowanie aktywności osób dowiadujących się o utracie pracy.
Warto rozważyć wsparcie dla osób tracących pracę w wyniku restrukturyzacji.
Jako firma uczestnicząca w trudnych projektach restrukturyzacyjnych kilkudziesięciu organizacjach rocznie przygotowaliśmy powyższą listę, bazując na naszych wieloletnich doświadczeniach i obserwacjach. Mamy nadzieję, że pomoże ona Państwu określić krytyczne dla powodzenia procesu zmiany w Waszej organizacji obszary i uniknąć błędów, które ciągle stają się udziałem zbyt wielu firm.
Więcej informacji o firmie LHH można znaleźć TUTAJ.
Przeczytaj również:
