Skąd się wziął turkus - spiralna teoria rozwoju
Dla rozróżniających 3 kolory, turkus to coś pomiędzy zielonym a niebieskim. Tak jak morze albo kamień o tej samej nazwie, turkus ma różne odcienie. Skąd pomysł, żeby nazywać organizacje turkusowymi?
Sprawcą zamieszania jest Clare W. Graves, amerykański profesor psychologii, twórca teorii zwanej spiralną dynamiką (ang. spiral dynamics ). Zgodnie ze spiralną teorią rozwoju, zarówno ludzie jako jednostki jak i całe społeczeństwa, dojrzewając przechodzą przez kolejne etapy rozwoju świadomości.
Najwcześniejszy etap charakteryzuje się impulsywnością, zorientowaniem na natychmiastowe zaspokojenie własnych potrzeb i wymuszanie ich przemocą – pomyśl o wodzu prymitywnego plemienia albo o wrzeszczącym noworodku. W kolejnych etapach ludzie i społeczeństwa przechodzą kolejno przez konformistyczne podporządkowywanie się hierarchii, zorientowanie na indywidualistyczne osiąganie celów i rozwój aż po budowanie tolerancji dla inności i poszukiwanie harmonii.
Etapy opatrzone zostały kolorystycznymi etykietkami: impulsywna czerwień, konformistyczny bursztyn, pomarańcz osiągnięć i pluralistyczna zieleń. Najnowszym, wyłaniającym się dopiero etapem rozwoju świadomości jest ewolucyjny turkus, który charakteryzuje się kierowaniem się wyższym celem, dostrzeganiem globalnych powiązań i dążeniem do rozwojowej pełni.
Graves podkreśla, że każdy kolejny poziom włącza wszystkie pozostałe do naszego repertuaru reakcji. Czyli nawet będąc na poziomie turkusowym, wciąż potrafimy zareagować impulsywnie i przy użyciu siły, jeśli wymagają tego warunki zewnętrzne.
Super, tylko co to wszystko ma wspólnego z organizacjami i biznesem?
Kolory spiralnej dynamiki w organizacjach
Frederic Laloux, w swojej popularnej książce “Pracować inaczej” przekłada teorię Gravesa na język organizacji, dowodząc, że kolejne poziomy mają swoje odzwierciedlenie w różnych strukturach organizacyjnych. Na impulsywnym poziomie czerwonym funkcjonują mafie oraz społeczności w więzieniach i krajach ogarniętych chaosem wojny. Konformistyczny poziom bursztynowy reprezentują armie, organizacje kościelne, często też instytucje państwowe. Pomarańczowy osiągnięć to kolor większości międzynarodowych korporacji. Pluralistyczny zielony odnaleźć można w niektórych firmach zorientowanych na budowanie kultury w oparciu o wartości.
A co z turkusem? Zdaniem Laloux, organizacje turkusowe właśnie zaczęły się pojawiać, niezależnie od siebie, w różnych sektorach i częściach globu, zwiastując nadejście nowego poziomu ludzkiej świadomości.
Po czym można poznać turkusową organizację
Analizując w swojej książce szereg organizacji zbudowanych w oparciu o nowy paradygmat rozwoju, Laloux odkrył trzy filary charakteryzujące turkusowe organizacje: samozarządzanie, ewolucyjny cel i pełnię. W różnym stopniu i w różnych formach występowały one w większości miejsc, które zbadał. Na czym polegają?
Samozarządzanie
Samozarządzanie oznacza dystrybucję władzy i powiązanej z nią odpowiedzialności w całej organizacji. W miejsce piramidowej hierarchicznej struktury pojawiają się niezależne, choć ściśle ze sobą powiązane zespoły, z których każdy ma swojego lidera. Zespoły mogą podejmować decyzje w ramach swojego kawałka działalności, a co za tym idzie, biorą odpowiedzialność za wyniki swojej pracy.
Ewolucyjny cel
Ewolucyjny cel opiera się na założeniu, że organizacje istnieją nie tylko po to, żeby zarabiać pieniądze i utrzymywać swoich założycieli, ale również – a może przede wszystkim – po to, żeby wywierać pozytywny wpływ na świat. Przymiotnik “ewolucyjny” sugeruje, że cel organizacji zmienia się w czasie, nadążając za potrzebami osób ją tworzących, rynku i społeczności, którą obsługuje organizacja.
Pełnia
Pełnia, choć brzmi najbardziej szamańsko i niebiznesowo, bazuje na całkiem racjonalnym założeniu, że wszyscy jesteśmy ludźmi i oprócz swoich kompetencji i czasu wnosimy do organizacji nasze przekonania, emocje i fizyczne ciało wraz z jego potrzebami. W turkusie pełnia oznacza, że dbamy o takie środowisko, które wszystkie te aspekty uwzględnia.
Zalety turkusowego modelu organizacji
Jakie korzyści wynikające z zastosowania turkusowego modelu zauważył Laloux? Organizacje, które się na to zdecydowały – często nie mając pojęcia, że wprowadzają jakiś nowy model organizacyjny, po prostu miały dość starych praktyk – notowały większe zaangażowanie, mniejszą rotację i długoterminowo większą stabilność i wzrost przychodów.
Z perspektywy osób pracujących w tych organizacjach robota zaczęła mieć więcej sensu, bo ktoś w końcu zaczął zauważać ich istnienie, pytać ich o zdanie, jednym słowem traktować po partnersku. Nic dziwnego, że człowiek ma więcej ochoty, żeby się starać i mniej powodów do rozglądania się za nowym zajęciem.
Skoro ten turkus jest taki wspaniały, dlaczego nie opanował jeszcze całego świata? Gdzieś tu musi być haczyk…
A gdzie jest haczyk - czy turkus ma wady?
Na dużym poziomie ogólności wszystko to brzmi logicznie – turkusowa organizacja stwarza ludziom warunki uwalniające ich potencjał, daje poczucie wyższego celu i dzięki temu produkuje wartość jak szalona. Ale takich organizacji wciąż jest relatywnie niewiele. Dlaczego?
Przeszkodą są utrwalone nawyki i sposoby działania, do których byliśmy trenowani przez całe życie. Poczynając od szkoły podstawowej, mówiono nam, że należy słuchać mądrzejszych, nie wychylać się i działać zgodnie z kryteriami narzuconymi przez jakąś wyższą instancję, która potem owoce naszej pracy skontroluje i oceni. Dlatego tak chętnie pakujemy się w nieznośne, lecz znane schematy przełożony-podwładny i dlatego trudno z jednej strony oddać władzę, z drugiej przejąć odpowiedzialność.
Nowe, nieznane sposoby działania nieuchronnie budzą lęk. Jeśli jesteś menedżerem, możesz zakładać że w turkusowej organizacji będziesz nie będziesz mieć nic do roboty i w związku z czym dostajesz gęsiej skórki na myśl, żeby ten chory model się nie rozprzestrzenił. Jeśli jesteś szeregowym pracownikiem, nauczony doświadczeniem możesz obawiać się cały ten turkus to tylko kolejny zmyślny sposób, żeby dowalić Ci więcej roboty w ramach tego samego wynagrodzenia.
Turkus, gdy już się go zaimplementuje, często wynosi organizację na nowy poziom. Ale ta implementacja wymaga znacznej zmiany mentalnej wszystkich uczestników procesu. Dlatego wprowadzanie turkusu kosztuje. Są to koszty zarówno czasowe – transformacja może trwać nawet parę lat – jak i finansowe. Dodatkowym kosztem są trudne emocje, które wiążą się z każdą poważną zmianą.
Przyszłość turkusu
Turkusowy model budowania organizacji, opisany przez Frederica Laloux w książce “Pracować inaczej”, nie jest jednolitym systemem typu kopiuj-wklej, jednak można wyróżnić pewne cechy, które się na niego składają. Najpowszechniej rozpoznawaną jest samozarządzanie, czyli dystrybucja decyzyjności i idącej z nią w parze odpowiedzialności w całej strukturze organizacji. Laloux pisze również o ewolucyjnym, podążającym za potrzebami rynku i osób tworzących organizację celu, który zastępuje długoterminowe planowanie, harmonogramowanie i kontrolowanie oraz o pełni, która polega na uznaniu, że oprócz pracowników jesteśmy również ludźmi, którzy mają swoje wartości, potrzeby, emocje i te obszary powinny być również uwzględnione w naszej pracy.
Dla niektórych to wszystko brzmi dosyć utopijnie, ale organizacje kierujące się tymi zasadami istnieją, mają się całkiem dobrze i wygląda na to, że pojawia się ich coraz więcej. Może więc faktycznie, jak wieszczy Laloux, wyłania się właśnie nowy paradygmat budowania organizacji i tak jak w przypadku zmian, których ludzkość doświadczyła już wcześniej, jest tylko kwestią czasu, kiedy to, co dziś jest awangardą, stanie się obowiązującą normą.
