Struktura organizacyjna – definicja
Struktura organizacyjna firmy to ustawienie wszystkich stanowisk w hierarchicznych komórkach organizacji. Komórki organizacyjne mogą stanowić działy lub samodzielne poszczególne stanowiska.
Struktura organizacyjna określa, kto wydaje polecenia, zleca zadania, wykonuje je i kontroluje, oraz pokazuje formalne relacje i zależności pomiędzy komórkami.
Elementy struktury organizacyjnej
Każda struktura firmy składa się z trzech elementów: regulaminu organizacyjnego, opisu stanowisk pracy oraz schematu organizacyjnego.
Regulamin organizacyjny
Regulamin organizacyjny jest dokumentem regulujący zasady funkcjonowania i hierarchię w firmie. W pewien sposób ustanawia on porządek w przedsiębiorstwie.
Opis stanowisk pracy
Opis stanowisk pracy – zawiera wymagane kwalifikacje niezbędne do pracy na danym stanowisku, opisuje zakres obowiązków, odpowiedzialności oraz uprawnienia dla każdego pracownika.
Schemat organizacyjny
Schemat organizacyjny stanowi graficzną prezentację struktury organizacyjnej firmy, która pokazuje w prosty sposób zależności między poszczególnymi komórkami. Owymi komórkami mogą być jednostkowe stanowiska lub całe działy.
Jak zaprojektować strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa?
Struktura organizacyjna firmy powinna być dostosowana do potrzeb przedsiębiorstwa, jego celów biznesowych, operacyjnych i taktycznych. Wybór danej struktury powinien być poprzedzony dokładną analizą tego, jak dotychczas funkcjonuje firma i jakie są założenia na przyszłość. Niemniej jednak istnieją pewne zasady i schematy, które warto poznać i wdrożyć.
Zasady tworzenia
Oto podstawowe zasady tworzenia struktury organizacyjnej firmy:
- Reguła celowości – określenie celów firmy i podzielenie ich na mniejsze, ale bardziej szczegółowe.
- Minimalna złożoność – struktura powinna być prosta i przejrzysta.
- Wykorzystania potencjału ludzkiego – tworząc poszczególne jednostki organizacyjne i hierarchię wybieramy do nich osoby o najodpowiedniejszych kompetencjach.
- Jednolitości kierownictwa – dany pracownik lub grupa pracowników powinna podlegać tylko jednemu kierownikowi, który będzie wydawał im polecenia i przed którym będą odpowiadali.
- Dostosowanie do warunków zewnętrznych – struktura organizacyjna firmy powinna być dostosowana np. do branży, w jakiej działa, specyfiki rynku albo grupy klientów docelowych.
- Specjalizacja, czyli grupowania jednostek struktury według tych samych lub podobnych zadań.
Zaprojektowanie i pogrupowanie stanowisk pracy
Pierwszym krokiem jest określenie celów firmy i analiza istniejących stanowisk pracy. Następnie tworzymy schemat organizacyjny firmy i grupujemy pojedyncze stanowiska w działy.
Przypisanie każdej komórce organizacyjnej celów i zadań
Drugim krokiem jest przypisanie komórkom organizacyjnym (działom) celów i zadań.
Określenie relacji między komórkami
Następnie tworzy się regulamin organizacyjny, który ostatecznie reguluje zależności między komórkami.
Przyznanie odpowiednim podmiotom uprawnień decyzyjnych
Ostatnim krokiem jest nadanie działom i ich kierownikom uprawnień decyzyjnych.
Typy struktur organizacyjnych
Struktury organizacyjne można podzielić na kilka sposobów, np. ze względu na rozpiętość kierowania (struktura płaska i smukła) albo ze względy na więzi między komórkami (np. hierarchiczne lub funkcjonalne).
Struktura płaska
Struktura płaska wyróżnia się małą liczbą kierowników i jednocześnie dużą rozpiętością. Pozwala na zmniejszenie kosztów zatrudnienia kadry wyższego szczebla i umożliwia szybką reakcję na zmiany. Wadą tego rozwiązania możliwa trudność kontrolowania wszystkich podwładnych. Poza tym kierownicy mają duży zakres odpowiedzialności, a co za tym idzie spraw do rozwiązania. Przeciwieństwem jej jest struktura smukła o wielu szczeblach.
Struktura liniowa
W tego typu strukturze pracownicy podlegają wielu kierownikom, którzy są specjalistami w danej dziedzinie. A ci z kolei mają nad sobą dyrektora. Przy czym każdy z pracowników ma swojego bezpośredniego przełożonego.
Zaletami struktury liniowej są jasny zakres odpowiedzialności i decyzyjności. To rozwiązanie daje możliwość szybkiej reakcji na zmiany. Niestety wielu kierowników może stwarzać problem z otrzymywaniem przez pracowników sprzecznych poleceń, co komplikuje przepływ informacji i może wpływać niekorzystnie na efekt danego zadania.
Struktura funkcjonalna
W strukturze funkcjonalnej występują komórki kierowane przez specjalistów. Pracownik ma kilku kierowników, ale każdy z nich wydaje mu polecenia wyłącznie z obszaru, którym się zajmuje.
Zaletami tej struktury jest duża fachowość kadry zarządzającej oraz wykorzystania posiadanych zasobów. Minusami natomiast potencjalne spory kompetencyjne pomiędzy specjalistami oraz ewentualne trudności w określeniu odpowiedzialności za efekty. Brakuje tu również koordynacji działań.
Struktura macierzowa
Struktura macierzowa polega na tym, że istnieją stałe działy o konkretnych zadaniach (te można porównać do kolumn) oraz zmienne projekty (wiersze). Każdy projekt ma swojego kierownika, który dobiera zespół z członków z poszczególnych działów. W ten sposób pracownik ma dwóch kierowników: działowego oraz projektowego.
Struktura macierzowa pozwala na wykorzystanie twórczego potencjału osób z różnych działów, poprawia komunikację i jasno pokazuje, kto jest odpowiedziany za sukces. Za wadę można uznać fakt, że samo przejście z prostej struktury do działań w zespołach między działowych często sprawia problemy. Poza tym zdarza się, że liczba pracowników specjalistów jest niewystarczająca, aby wesprzeć wszystkie projekty.
Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna polega na tym, że w ramach organizacji powstają duże niezależne oddziały zwane dywizjonami albo sektorami. Odpowiadają one za dany produkt, grupę asortymentową albo grupę klientów. Ten typ jest charakterystyczny dla firm międzynarodowych handlowych, które muszą swej specyfice uwzględnić warunki panujące w danym kraju, np. przepisy.
Plusem tego typu struktury jest koncentracja na głównym celu firmy, jak i na rynkach. Minusami zaś konieczność walki o zasoby firmy oraz koszty związane z prowadzeniem oddziałów.
Struktura projektowa
Istotą tej struktury jest stworzenie zespołów zadaniowych z pracowników różnych działów do realizacji ściśle określonych zadań. Odpowiadają oni bezpośrednio przed kierownikiem projektu. Plusami tego rozwiązania są orientacja na cel, jednodecyzyjność, wykorzystanie specjalistycznej wiedzy oraz elastyczność. Wadą jest ewentualna trudność w doborze zgranego zespołu.
Podsumowanie
Dzięki strukturze organizacyjnej każdy w firmie wie, co ma robić, za co jest odpowiedzialny i przed kim odpowiada. Układ stanowisk powinien być dopasowany do branży i specyfiki działalności przedsiębiorstwa. Przykładowo struktura projektowa albo macierzowa sprawdzi się w firmach technologicznych albo IT, a dywizjonalna w międzynarodowych korporacjach.
