Gdybyśmy mieli wyciągać wnioski na temat kondycji polskiego rynku pracy tylko na podstawie tematyki webinarów i szkoleń skierowanych do branży HR, można by pomyśleć, że rodzime firmy oferują już wszystko, a problemy pracowników ograniczają się do wyboru najlepszego benefitu z kafeterii. Ostatnie lata przyniosły upowszechnienie pracy zdalnej, popularne stało się promowanie równowagi między obowiązkami zawodowymi i życiem prywatnym, a do tego pojawiło się coraz więcej rozwiązań wspierających troskę o zdrowie psychiczne pracowników. W tej samej rzeczywistości zawodowej spotykamy się jednak z zupełnie innymi historiami.
Prezenteizm – co to takiego?
Profesor Ruth Simpson z Uniwersytetu Londyńskiego stworzyła w 1998 r. prostą definicję zjawiska: „Prezenteizm to określenie tendencji do przebywania w pracy dłużej niż jest to niezbędne do efektywnego wykonania powierzonych zadań”[1]. Dwa lata później, grupa szwedzkich badaczy: Gunnar Aronsson, Klas Gustafsson i Margareta Dallner opublikowała wyniki badania na prawie 4000 osobach aktywnych zawodowo. Jedna trzecia respondentów przyznała, że co najmniej dwa razy na przestrzeni roku zdarzyło im się pójść do pracy mimo choroby (źródło: researchgate.net).
Tendencja do bagatelizowania złego stanu zdrowia dotyczyła przede wszystkim pracowników medycznych, sektora edukacji i pomocy społecznej. Występowanie prezenteizmu w poszczególnych branżach było również powiązane z brakami kadrowymi i charakterem pracy. Na podstawie wyników badań szwedzcy naukowcy zaproponowali rozszerzenie definicji zjawiska, twierdząc, że prezenteizm oznacza zjawisko pracy niezdrowej, przekraczającej granice jednostki.
Dlaczego chory człowiek przychodzi do pracy?
Jeszcze przed pandemią, kiedy kaszlnięcie czy kichnięcie w korporacyjnym open space nie wzbudzało popłochu, często ignorowaliśmy lekkie choroby. Komu z nas nie zdarzyło się kiedyś pojawić w biurze mimo przeziębienia? Kultura pracy „mimo wszystko” zakorzeniła się zarówno w małych firmach, jak i sektorze publicznym czy największych korporacjach. Reklamy leków na przeziębienie i grypę pokazywały świat, w którym żadna choroba nie musi oznaczać ograniczenia aktywności zawodowej.
Przeczytaj również: Atlas chorób pracownika
W 2010 r. grupa badaczy ukuła określenie „Samoocena oparta na efektywności” (z ang. performance-based self esteem, w skrócie PBSE). Naukowcy stwierdzili, że u części pracowników ogólna samoocena jest silnie zależna od tego, jak radzą sobie z obowiązkami zawodowymi. Osoby z wysokim wskaźnikiem PBSE częściej wykazywały zachowania z zakresu prezenteizmu (praca ponad siły, obecność mimo choroby), zwłaszcza w sytuacji zwiększonej presji psychicznej lub fizycznej. Niektóre firmy zdawały się przyciągać osoby ze skłonnościami do przekraczania własnych granic, czyniąc z prezenteizmu nie tylko popularne zjawisko, a wręcz podstawę kultury pracy.
Czy prezenteizm się opłaca?
„Skoro ludzie sami chcą więcej pracować, to po co im bronić?” – mógłby zapytać jakiś przedsiębiorczy menedżer, gotowy na przyjęcie pod swoje skrzydła osób z PBSE [3]. Pomijając sam wymiar etyczny tego typu dywagacji, warto zastanowić się nad jeszcze innym aspektem prezenteizmu. Czy jest opłacalny finansowo?
W teorii wytężona praca ponad siły powinna przynieść firmie zyski. W praktyce jednak musimy pamiętać o dwóch zjawiskach, które pojawiają się, gdy jesteśmy przemęczeni: obniżonej efektywności i… zwykłych, ludzkich błędach. Przeciążony pracownik stanowi czynnik ryzyka w operacjach wymagających staranności i precyzji.
O konsekwencjach prezenteizmu u pracowników administracyjnych i niższego szczebla pisał David Graeber w popularnej książce „Praca bez sensu”. Bohaterowie i bohaterki publikacji mierzyli się z dysonansem pomiędzy faktyczną, niską wagą swoich zadań a kulturą prezenteizmu skupioną na budowaniu wokół siebie wizerunku osoby wyjątkowo zajętej. Ten rozdźwięk prowadził do spadku zaangażowania i wypalenia zawodowego, a u najbardziej kreatywnych (lub zdesperowanych) pracowników powodował powielanie patologicznych zachowań premiowanych przez kulturę prezenteizmu: przesiadywania w biurze jak najdłużej i robienia jak najmniej.
Jak eliminować prezenteizm z kultury firmy?
Skoro istnieją firmy, które – świadomie bądź nie – kultywują prezenteizm, to powinniśmy też dysponować mechanizmami pozwalającymi na stłumienie takich postaw w zarodku. Dostrzeganie problemu okazało się szczególnie ważne podczas pandemii. Firmy piętnujące pracę zdalną czy korzystanie z L4 miały okazję uczyć się na własnych błędach, ponieważ pojawienie się w biurze pracownika chorego na COVID oznaczało kwarantannę dla kilkudziesięciu lub kilkuset osób, a co za tym idzie wstrzymanie pracy. Jeżeli zauważasz w swojej organizacji taki problem, możesz go rozwiązać systemowo. Jak?
- Sprawdź regulaminy pracy i zapisy dotyczące pracy zdalnej, urlopów na żądanie czy nagłych nieobecności. Czy są jasne i biorą pod uwagę obecną sytuację epidemiczną?
- Zajrzyj do regulaminu premiowania i wynagrodzeń. Jeżeli część wynagrodzenia jest przekazywana tylko w wypadku braku L4, to istnieje duże ryzyko, że pracownicy będą pojawiać się w firmie chorzy, żeby tylko nie stracić pensji.
- Zwróć uwagę na postawy menedżerów i zarządu. Czy przesiadują w biurze po godzinach, odpisują na maile weekendami? Przykład idzie od góry, więc pracownicy będą okazywać zaangażowanie poprzez odtwarzanie stylu pracy menedżerów.
Pamiętaj, że zmiana kultury organizacyjnej nie jest błyskawicznym procesem. Musi zacząć się od zmiany regulaminów, wytycznych i zasad wewnątrz firmy – inaczej się nie uda! Tymczasem walkę z prezenteizmem możesz zacząć już od dziś, przesyłając link do tego artykułu koledze lub koleżance siedzącej biurko obok.
Przypisy:
- [1] Simpson, R. (1998). Presenteeism, power and organizational change: Long hours as a career barrier and the impact on the working lives of women managers.
- [2] Źródło: Love, J., Grimby-Ekman, A., Eklof, M., Hagberg, M., & Dellve, L. (2010). „Pushing oneself too hard”: Performance-based self-esteem as a predictor of sickness presenteeism among young adult women and men—A cohort study.
