Jak rozpoznać zardzewienie?
Zobaczmy to na przykładzie Marty.
Marta od kilkunastu miesięcy wykonuje rutynowe zadania związane z organizacją procesu rekrutacji w firmie konsultingowej. Powtarzalność zadań, brak zmian i wyzwań stają się dla Marty stresorem w długim okresie. Pomimo tego, że jest chwalona za efekt, nie traktuje pozytywnego feedbacku za słowa uznania. Czuje, że wykonywana codziennie praca jest zdecydowanie poniżej jej prawdziwych możliwości. Jest coraz bardziej znużona zakresem swoich obowiązków, odsuwa się od zespołu. Pracuje mechanicznie, wkładając minimum wysiłku. Z czasem łapie się na tym, że robi absolutne minimum i ta świadomość niestety pogarsza jej samopoczucie.
Z czasem poziom wyzwań jest tak niski, że osoba w procesie rdzewienia ma problem ze zmotywowaniem się do jakiegokolwiek wysiłku. Taka sytuacja może długofalowo prowadzić do objawów podobnych do wypalenia: frustracji, stresu, niechęci do pracy, obniżenia poczucia dokonań. Dla porównania: w wypaleniu mamy do czynienia z wydrenowaniem zasobów psychofizycznych na skutek pracy przekraczającej możliwości. Zardzewienie to wynik długoterminowego braku okazji do wykorzystania talentów i mocnych stron. Metaforycznie można powiedzieć, że w wypaleniu osoba kończy z „pustym bakiem”, w przerdzewieniu paliwo „zalega w baku” prowadząc do korozji. Tak jak u Marty: niewykorzystany potencjał zaczyna frustrować i staje się źródłem niekorzystnych objawów.
Syndrom zardzewienia ma jeszcze jedną niepokojącą odsłonę: jest nią wyuczona bezradność.
Określa ona wyuczony stan bierności, który jest wynikiem długotrwałej adaptacji do niesprzyjających warunków. Można powiedzieć, że przecież w pracy poniżej kompetencji nie dzieje się nic złego, można się jedynie trochę wynudzić. Nie do końca tak jest. Osoba doświadczająca zardzewienia chce się angażować bardziej w pracę, nie ma jednak ku temu możliwości i warunków.
Marta parę razy sygnalizowała swoje potrzeby związane z przydziałem innych zadań, jednak nie przyniosło to żadnych rezultatów. Być może komunikat nie był wyraźnym apelem, a być może po stronie przełożonego zabrakło umiejętności usłyszenia przekazu Marty. W efekcie dziewczyna zaczęła myśleć, że jest w sytuacji, z której, póki co, nie da się uniknąć lub nie ma z niej wyjścia. Bierność i rezygnacja to kolejne szkodliwe korelaty procesu zardzewienia.
Kogo może dotknąć zardzewienie?
Przyjmuje się, że to zjawisko w dużej mierze dotyczy głównie dwóch grup pracowników i pracowniczek:
Ludzi młodych, którzy rozpoczęli i podjęli pracę z dużymi oczekiwaniami i nadzieją na rozwój i awans. Długotrwałe doświadczenie zjawiska nadkompetencji jest podobnie frustrujące jak przeciążenie i odbiera chęć do pracy.
Menedżerów średniego szczebla, którzy z czasem mają poczucie, że „utknęli” w dalszym procesie kariery. Pojawia się wówczas myśl, że na tym etapie zdołali osiągnąć „wszystko”, pojawiają się pytania o dalszą część kariery zawodowej i pytania o sens takiej pracy.
Podobnie jak w przypadku wypalenia zawodowego, w przerdzewieniu dobrze jest wziąć po lupę następujące cechy indywidualne, które mogą zwiększać ryzyko wejścia w stan rezygnacji.
- Wytrzymałość – cecha, dzięki której człowiek umie zacisnąć zęby z postanowieniem „jakoś to przetrwam”.
- Poczucie zewnętrznego umiejscowienia kontroli — to przekonanie, że przyczyny zdarzeń są poza kontrolą osoby; utrudnia to z jednej strony podjęcie działanie, z drugiej zaś osłabia poczucie osobistego wpływu.
- Bierny sposób radzenia sobie – ułatwia przystosowanie się, adaptowanie się w sposób bierny; często wiąże się z bezwarunkową akceptacją sytuacji, co skutecznie hamuje podjęcie działania.
- Niskie poczucie własnej wartości – chęć dostosowania się, „niesprawianie problemu swoją osobą” to motywacja, która może wiązać się uzyskaniem aprobaty w miejscu pracy.
Porównując z wypaleniem, podobnie jak różne są przyczyny, również metody wychodzenia z zardzewienia są zupełnie inne. Odpowiedzialność jest zarówno po stronie osoby, która doświadcza frustracji w miejscu pracy, jak i po stronie pracodawcy.
Co zatem może zrobić pracownik?
Po pierwsze: dobrze jest określić swoje potrzeby, które chce się realizować w miejscu pracy oraz sprawdzić, które z nich były zaniedbywane w ostatnim czasie. Marta uznała, że przede wszystkim potrzebuje rozwoju. Na początek zapisała się na kurs rozszerzający jej zainteresowania związane z prowadzeniem projektów.
Po drugie: dobrze jest zidentyfikować własne mocne strony. To będą najlepsze punkty podparcia. Marta postawiła na rozpoznanie własnych talentów, korzystając z badania Gallupa. Odkryła, że jej potrzeba osiągania ma duży związek z byciem w różnorodnych i interdyscyplinarnych zespołach projektowych.
Po trzecie: czas zdobyć się na otwartą rozmowę z szefem, o tym, jak na przykład, można się włączyć w inne zadania i projekty, które pozwolą wykorzystać potencjał. Po szczerej rozmowie Marty z przełożonym uzgodnili, że będzie miała możliwość poeksperymentowania podczas trzymiesięcznego stażu w dziale zajmującym się prowadzeniem projektów dla kluczowych klientów.
Po czwarte: można też otworzyć się na nowe możliwości, sprawdzić, jakie są opcje w aktualnym miejscu pracy.
Marta postawiła też na zadbanie o źródła energii osobistej, wróciła do ćwiczeń fizycznych oraz zdrowych rytuałów, które pozwoliły jej stopniowo wracać do równowagi psychofizycznej.
Co jest po stronie pracodawcy?
Z poziomu organizacji ważne jest, aby:
- Budować profile kompetencji, bazując na umiejętnościach, z których pracownik będzie rzeczywiście korzystał na danym stanowisku.
- Planować ścieżki kariery w dialogu z pracownikiem i z uwzględnieniem jego potrzeb
- Urealniać oczekiwania pracowników zaczynających pracę
- Włączać pracownika w nowe projekty i stawiać ciekawe wyzwania – ciut przekraczające możliwości i dające szansę na rozwój
- Sprawdzać, i to częściej niż raz w roku, czego pracownik potrzebuje, żeby dobrze wykonywać pracę i mieć z niej satysfakcję
- Angażować pracownika w proces podejmowania decyzji, pytać o zdanie i opinie.
