„Mam ostatnio problem z jednym z pracowników” – powiedziała menedżerka na sesji coachingowej. „W zasadzie to martwię się o niego, myślę, że może być wypalony” – dodała.
Poprosiłam, żeby opisała, co dokładnie ją niepokoi w zachowaniu tej osoby.
„No więc stał się wycofany, nie rusza się zza biurka, gdy wchodzi do kuchni mruknie „hi” i nie inicjuje żadnych rozmów. Nawiązuje dialog tylko zagadany przez druga osobę. Myślę, że uprawia tzw. quiet quitting, nie angażuje się w żadne dodatkowe zadania, wychodzi dokładnie po ośmiu godzinach.”
A jak było kiedyś? – pytam.
„Kiedyś bardzo się angażował i brał sporo na siebie. Wiesz, był też taki niezwykle produktywny, kreował wiele rozwiązań w naszym zespole, powiedziałabym, że był pracowity, przejmował inicjatywę. Teraz nic z tego nie ma…”.
„A jak wyglądają jego relacje z innymi osobami z zespołu?” – dopytuję.
„Tutaj też się sporo zmieniło, stał się uparty i nieustępliwy, popadł w konflikt z nową koleżanką, twierdzi , że to atmosfera w teamie się zmieniła na gorsze. Zauważyłam, że musi ostatni zakończyć dyskusje i to on musi postawić kropkę. Czasem to brzmi lekko agresywnie. Nie był taki wcześniej.”
*Ćwiczenie:
Postaw się w roli osoby przełożonej i wskaż przynajmniej trzy symptomy, które mogą świadczyć o kryzysie wypalenia zawodowego w opisywanym przypadku.
„Kiedyś było inaczej” - niepokojąca zmiana zachowania
Objawy, które można zauważyć z poziomu przełożonego:
Najważniejszym wskaźnikiem jest zmiana, która może dotyczyć zarówno zachowania, stosunku do samych zadań jak i postawy (wobec ludzi, obowiązków). Wypalenie zawodowe jest procesem, w którym stopniowo, na skutek zaangażowania i nadmiernej eksploatacji zasobów psychofizycznych następuje pogorszenie funkcjonowania na różnych polach i wymiarach.
Zmiana stosunku do pracy wiąże się przede wszystkim z widoczną redukcją wymiaru zaangażowania, zarówno w obowiązki i codzienne zadania, jak i nowe wyzwania, projekty, wspieranie innych. Z osoby ambitnej, chętnie angażującej się osoba staje się wycofana, apatyczna. To taki stan, którzy przełożeni często nazywają „przestał_a być zmotywowany_a” i szukają sposobów, które na nowo zmotywowałyby osobę do pracy.
Zmiana w jakości wykonywanej pracy wiąże się mocno ze spadkiem zaangażowania i przejawia w robieniu niezbędnego minimum. Często osoba zaczyna mieć problem z dotrzymywaniem terminów (oddaje zadania w ostatnim momencie albo po ustalonym czasie). W przypadku bardziej złożonych tematów stosowane przez osobę rozwiązania stają się szablonowe, albo wręcz nieadekwatne lub nieskuteczne. Coraz częściej zaczynają się także błędy, pomyłki. To taki etap, kiedy przełożony zaczyna wątpić w niezawodność osoby, która do tej pory była niezawodna, terminowa i perfekcyjna jakościowo.
Zmiana postawy wobec koleżanek i kolegów z zespołu (klientów, podopiecznych) dotyczy pogorszenia się relacji interpersonalnych. Z otwartej postawy nastawionej na ludzi i ich problemy osoba dotknięta wypaleniem znacząco dystansuje się do ludzi w miejscu pracy, bierne unikanie kontaktów i sytuacji interpersonalnych. Z czasem mogą pojawić się inne zachowania wpisujące się w mechanizm depersonalizacji – konfliktowość, agresja słowna, wybuch złości. Jednocześnie to spektrum zachowań, które może być stosunkowo trudna do uchwycenia w sytuacji pracy zdalnej czy hybrydowej. Wskaźnikiem mogą być np. skargi współpracowników na zachowanie lub klientów na niesatysfakcjonującą obsługę. Warto podkreślić, że podobnie jak w przypadku innych objawów mamy do czynienia z narastającą zmianą i nasilającymi się objawami widocznymi w reakcjach i zachowaniu osoby. Depersonalizacja, wyrażająca się cynizmem jako objaw wypalenia częściej pojawia się u mężczyzn.
Zmiana w funkcjonowaniu emocjonalnym wynikająca przede wszystkim z długo utrzymującego się napięcia psychofizycznego i zmęczenia może objawiać się zwiększoną drażliwością lub apatią. W skrajnych sytuacjach może zdarzyć się, że pracownik przestaje kontrolować trudne emocje, może wybuchnąć lub rozpłakać się na spotkaniu bez wyraźnego dla otoczenia powodu. To już wyraźny sygnał, że z pracownikiem dzieje się coś niepokojącego i wymaga on wsparcia.
Inne symptomy, które należy wziąć pod uwagę to:
- częste zwolnienia lekarskie,
- urlopy na żądanie,
- spadek we wskaźnikach KPI,
- unikanie przez pracownika wspólnych wyjść czy udziału w wyjazdach integracyjnych.
Jak rozpocząć rozmowę
Najważniejsza jest intencja, z jaką – jako przełożeni – przystępujemy do rozmowy. W przypadku podejrzenia wypalenie jest duże prawdopodobieństwo, że osoba jest w kryzysie emocjonalnym i wymaga traktowania ukierunkowanego na wsparcie emocjonalne i znalezienie adekwatnego rozwiązania. Nie oznacza to jednak, że przełożony ma wejść w rolę terapeuty czy psychologa. Warto pamiętać, że menedżer nie musi, a nawet nie powinien diagnozować, nie musi mieć też gotowego rozwiązania. Rozmowa powinna być prowadzona z empatią i uważnością, a jednocześnie być rzeczowa i osadzana w obserwacji i faktach.
Fakty i obserwacje:
„Widzę, że ostatnio coraz częściej zdarza ci się…”, „Niepokoi mnie fakt, że już trzeci raz w tym miesiącu..”, „Znam cię od dawna i widzę ostatnio zmiany w twoim zachowaniu, chciałabym o tym porozmawiać, bo może razem uda nam się znaleźć jakieś dobre rozwiązanie.”
Dobrze przygotuj się do tej rozmowy
Kluczowe w takiej rozmowie jest nastawienie na rozmówcę. Można zastosować kilka uniwersalnych zasad z rozmów interwencji kryzowej:
- Po pierwsze – Bądź dla tej osoby. W chwili rozmowy zaangażuj się na 100%, swój czas, uwagę i empatię.
- Po drugie: Wysłuchaj z uważnością się (nie przerywaj, nie wchodź w zdanie). Tylko tak poznasz perspektywę i potrzeby osoby.
- Po trzecie: na tym etapie powstrzymaj się od natychmiastowego udzielania rad (typu „a może spróbujesz tego…” i dzielenia się swoim doświadczeniem („też tak miałem podobnie i wtedy…”). Twoje rady mogą zupełnie nie pasować do sytuacji innej osoby, a Twoje osobiste doświadczenie jest po prostu … Twoje.
- Po czwarte: nie oceniaj, nie bagatelizuj. Uznaj reakcje za adekwatne. Kryzys wiąże się z subiektywną interpretacją osoby doświadczającej trudności, to że Ty oceniasz sytuację jako mniej poważną nie ma tu naprawdę żadnego znaczenia. Nie mów „przesadzasz” albo „weź się w garść”. Może to być źródłem dodatkowej frustracji u osoby, której chcesz pomóc.
- Po piąte: nie analizuj zbyt głęboko problemu, staraj się przenieść uwagę osoby potrzebującej na znalezienie rozwiązania, które pomoże jej „tu i teraz”, złagodzi stres i wyciszy emocje.
- Po szóste: jeżeli osoba, której pomagasz jest w stanie racjonalnie myśleć możesz stworzyć z nią prosty plan, składający się kilku małych kroków zabezpieczających to, co na tę chwilę jest dla tej osoby najważniejsze.
Nie zawsze podczas pierwszej rozmowy można stworzyć plan czy znaleźć pasujące wszystkim rozwiązania. Warto w takiej sytuacji dać i pracowników i sobie czas do namysłu i wrócić do rozmowy w najbliższym możliwym czasie.
W puli dostępnych rozwiązań są mi.in:
- Zmniejszenie – ilościowe i jakościowe – zadań i obowiązków
- Urlop wypoczynkowy
- Zwolnienie lekarskie
- Organizacja wsparcia psychologicznego (np. coach kryzysowy)
- Wsparcie (rzeczowe, informacyjne, merytoryczne) od innej osoby z zespołu w zakresie wykonywanych zadań i projektów
- Rezygnacja ze zmianowości (jeśli taka jest)
- Przejście na pracę zdaną/ tradycyjną – w zależności od potrzeby pracownika
- Redukcja wymiary zatrudnienia lub stanowiska (jeśli pracownik jest zainteresowany takim rozwiązaniem)
- Inne, wydyskutowane z pracownikiem i działem HR
Rozwiązania mogą być tymczasowe i mają na celu pomoc w powrocie do równowagi psychofizycznej i odzyskanie kontroli oraz sprawczości przez pracownika.
Złota zasada profilaktyki
Z poziomu bezpośredniego menedżera ważne są następującego aspekty:
- organizacja pracy ułatwiająca godzenie obowiązków zawodowych z innymi obszarami życia pracowników
- transparentna komunikacja
- delegowanie zadań w sposób sprawdzający możliwości pracownika lub potrzebę wsparcia
- postawa doceniająca, nie tylko efekty, ale także wkładany wysiłek
- praca wykorzystująca mocne strony pracownika
- celebrowanie sukcesów zespołu.
Warto pamiętać, że to, co sprzyja wypaleniu to wszystkie formalne i nieformalne zachowania i nawyki promujące w miejscu pracy:
- długotrwałe ilościowe lub jakościowe przeciążenie zadaniami (przekraczające możliwości jednej osoby)
- perfekcjonizm i brak prawa do popełniania błędu
- ciągły pośpiech, nieuzasadnioną często presję czasu (tzw. kultura ASAP)
- rywalizacja i wyścig
- brak stosownej psychoedukacji w miejscu pracy (nie istnieje coś, co jest nienazwane)
- mobilizacja opartą na strachu i zagrożeniu.
