I mimo że dążenie do łatwości poznawczej to naturalny, wykształcony w toku ewolucji modus operandi naszego mózgu, to dobrze jest pamiętać, że nieświadome stosowanie uproszczeń i heurystyk może prowadzić do błędnych wniosków, tzw. błędów poznawczych. Często wpływa też na stopień inkluzywności lub potencjalne wykluczenie w miejscu pracy.
Skutkiem dążenia do wspomnianej łatwości bywa również dychotomia myślenia czyli zawężanie obrazu świata lub złożonych problemów poprzez sprowadzanie ich do dwóch przeciwstawnych kategorii. To zero-jedynkowe myślenie w kategoriach „tak” lub „nie”, „dobry” lub „zły”, „wszystko albo nic”, które pomija niuanse, spektrum możliwości, czy złożoność sytuacji. Postrzeganie świata wyłącznie w aspektach czerni i bieli pozostawia jednak bardzo niewiele miejsca na myślenie poza szablonem, kreatywność, ciekawość, tolerancję różnorodności i uznanie faktu, że czasem nasza rzeczywistość wymyka się sztywno określonym ramom.
Na jakie drogi na skróty naszego mózgu warto być czujnym? Co sprzyja myślowemu lenistwu, brakowi uważności a w konsekwencji grozi wykluczaniem?
Syndrom myślenia grupowego (groupthink)
Na czym polega? To zjawisko w którym członkowie grupy dążą do wypracowania wspólnego stanowiska czy decyzji na skutek konformizmu lub w obawie przed konfliktem czy zakłóceniem harmonii grupy. Odbija się ono negatywnie na zdolności do krytycznego myślenia i podejmowania racjonalnych decyzji oraz obiektywizmie. Niektóre osoby w zespole dotkniętym tym zjawiskiem mogą uciekać się do autocenzury i unikać wyrażania odmiennych lub niepopularnych opinii. Inni natomiast mogą z kolei przeceniać własną nieomylność i lekceważyć lub wręcz tłumić obiekcje współpracowników. Często jednak jednomyślność w takiej grupie jest jedynie iluzoryczna – jej członkowie mogą bowiem błędnie zakładać, że wszyscy zgadzają się z dominującą opinią, wyłącznie na podstawie tego, że nikt jawnie nie wyraża sprzeciwu. Myślenie grupowe niejednokrotnie pojawia się w sytuacji dużej presji czasu na wypracowanie rozwiązania lub też w przypadku silnego, wręcz autorytarnego przywództwa, w którym lider mocno narzuca swoją opinię czy rozwiązania innym członkom zespołu.
Myślenie grupowe może też wzmacniać tendencję do tzw. owczego pędu czyli sprawiać, że stojąc przed ważnym wyborem, pracownicy decydować się będą na to samo, co robi lub co wybiera większość grupy.
Wpływ na inkluzywność: Grupowe myślenie prowadzi do tego, że decyzje podejmowane w organizacjach odzwierciedlają jedynie przekonania dominującej większości, co skutkować może marginalizacją potrzeb mniejszości. Osoby mające mniej śmiałości lub doświadczenia w wyrażaniu swojego zdania mogą czuć, że ich głos nie jest mile widziany, co zniechęcać je będzie do udziału w dyskusjach, osłabiając ich poczucie przynależności w organizacji. To z kolei wpływa nie tylko na brak reprezentacji różnorodnych punktów widzenia, ale też na obniżenie zaangażowania lub wręcz izolację pomijanych w debacie osób.
Efekt potwierdzenia (confirmation bias)
Na czym polega? To skłonność do skupiania się na informacjach, które potwierdzają nasze wcześniejsze przekonania i hipotezy, ignorując te, które im przeczą. Efekt potwierdzenia powoduje często, że zapamiętujemy informacje w sposób selektywny – wybieramy te, które pasują do naszych wcześniejszych wyobrażeń i oczekiwań.
Wpływ na inkluzywność: Bywa powodem „szufladkowania” innych – trwałego etykietowania przedstawicieli grup odmiennych pokoleniowo, kulturowo czy płciowo. W kontaktach z takimi współpracownikami osoba popełniająca błąd potwierdzenia może, nawet nieświadomie, skupiać się na sytuacjach potwierdzających jej stereotypowe przekonanie chociażby w kwestii różnego podejścia do pracy, ignorując sytuacje, które mogłyby pokazać jej odmienną perspektywę.
Efekt aureoli (halo effect)
Na czym polega? To tendencja do automatycznego, pozytywnego lub negatywnego przypisywania cech danej osobie czy marce jedynie na podstawie pozytywnego lub negatywnego wrażenia, często niezwiązanego z ocenianym aspektem. Jedna pozytywna cecha osoby, na przykład jej wygląd czy sposób mówienia wpływa na ocenę innych jej cech.
Wpływ na inkluzywność: Efekt aureoli bywa źródłem faworyzowania pracowników i pracownic dobrze wyglądających, eleganckich czy charyzmatycznych. Takie osoby mogą być postrzegane jako bardziej kompetentne, nawet jeśli nie ma to obiektywnego odzwierciedlenia w ich wynikach. W konsekwencji bywają one nieobiektywnie oceniane podczas rozmowy rekrutacyjnej lub promowane przy okazji awansów czy ocen okresowych, przy jednoczesnym pomijaniu członków zespołu o bardziej stonowanej ekspresji czy nietypowym wyglądzie.
Efekt podobieństwa (similarity bias)
Na czym polega? Oznacza preferowanie osób podobnych do nas samych pod względem doświadczenia, poglądów lub nawet wyglądu.
Jego bliskim kuzynem jest tzw. błąd grupy własnej (ingroup bias) czyli pozytywne uczucia i szczególne traktowanie osób, które określamy jako przynależne do naszej własnej grupy czy zespołu. Osoby z grupy własnej są częściej postrzegane jako bardziej godne zaufania, kompetentne, czy przyjazne, nawet jeśli brakuje obiektywnych podstaw do takich ocen.
Wpływ na inkluzywność: Często prowadzi do tworzenia homogenicznych zespołów. Zespoły zbudowane wyłącznie na bazie podobieństw, mogą z czasem zamykać się na odmienność myśli, perspektyw i stylów pracy. To z kolei prowadzi do stagnacji i zahamowania kreatywności oraz utrudnia współpracę z innymi, a także stwarza ryzyko izolacji jednostek wyróżniających się innym sposobem bycia. Może też przyczyniać się do powstawania podziałów na „swoich” i „obcych” i tworzenia się tzw. silosów w organizacjach – jednostek w firmie, które funkcjonują w izolacji od innych zespołów, a czasem wręcz we wzajemnej wrogości.
Kluczem do przeciwdziałania negatywnym skutkom opisanych uproszczeń myślenia jest w pierwszej kolejności ich świadomość – umiejętność ich rozpoznawania i adekwatnego reagowania wśród wszystkich członków organizacji. Warto jednak pamiętać, że nasz mózg, z natury dążący do oszczędzania energii, często unika wysiłku poznawczego, co dodatkowo utrudnia ten proces. Inkluzywność wymaga więc aktywnego wysiłku – gotowości do kwestionowania własnych założeń, oduczania się i otwierania się na różnorodność myśli, doświadczeń oraz tożsamości. To proces, który zaczyna się od pojedynczych działań: odważnych pytań, uważnego słuchania, otwartego feedbacku oraz sprawiedliwych dla wszystkich, jednolitych standardów zachowań. Ostatecznie bowiem, to właśnie zdolność do przekraczania granic własnych uprzedzeń może stać się ważnym elementem sukcesu zarówno jednostek, jak i całych organizacji.
