Z mojego doświadczenia wynika, że każda większa zmiana organizacyjna generuje na samym początku dodatkowe zadania, dlatego wiele firm porzuca potencjalne projekty, kiedy okazuje się, że nie da się ich przeprowadzić szybko i z wykorzystaniem głównie wsparcia zewnętrznego. To dość prawdopodobny scenariusz po audycie procesów czy opracowaniu strategii HR.
Wiemy już, co działa w organizacji i które procesy wymagają naprawy, znamy przeszkody na drodze do efektywności, jednak po stworzeniu i niezbędnych zasobów widzimy, że zmiany operacyjne będą wymagały reorganizacji pracy nie tylko działu HR, a wręcz całej firmy. W tym miejscu niektóre zespoły się poddają. Nie bez przyczyny – już samo wdrożenie badań i strategii bywa dużym przełomem dla funkcji HR. Aby pokazać, jakie bariery ma do pokonania HR w różnego typu organizacjach, warto sięgnąć po model dojrzałości analityki talentów Josha Bersina.
Bersin wyróżnia cztery poziomy zaawansowania w podejściu opartym na danych:
- Reaktywny – HR zbiera dane ad hoc, próbuje budować stałe wskaźniki. Dysponuje głównie danymi wewnętrznymi o procesach, nie integruje ich ze sobą. Dane efektywnościowe (np. z sieci sprzedaży) nie są łączone z pozostałymi danymi HR.
- Proaktywny – HR zbiera dane na podstawie stałych wskaźników, które mają wpływ na decyzje biznesowe. W narzędziach analitycznych łączy się wiele źródeł danych.
- Strategiczny – HR pracuje na modelach statystycznych i behawioralnych dających pełny obraz bieżącej sytuacji. Dane z HR są kluczowym czynnikiem modelującym decyzje biznesowe.
- Predykcyjny – HR pracuje na modelach statystycznych i behawioralnych dających możliwości przewidywania trendów i zachowań ludzi w organizacji. Dane z HR są wykorzystywane do analizy ryzyka i planowania strategii biznesowej firmy.
Kluczowe wyzwanie w optymalizacji wydajności procesów wynika z faktu, że zdecydowana większość firm znajduje się między poziomem 1. a 2., czyli dopiero zaczyna swoją przygodę z danymi. HR-owcy w takich organizacjach będą stykać się z różnymi przejawami oporu organizacyjnego – tym większymi, im bardziej rozbudowanego procesu dotyka optymalizacja.
Czym jest opór organizacyjny?
Według badań firmy Bain&Company przeciętna firma traci 20% swoich zdolności produkcyjnych przez nieefektywne struktury i procesy, które pochłaniają czas i pieniądze. Jeszcze kilka lat temu dążono do nieskończonego zwiększania efektywności organizacyjnej, a HR był smutnym wykonawcą inicjatyw pozwalających zaoszczędzić kosztem redukcji etatów lub wynagrodzeń.
Choć w wielu firmach podejście tylko nieznacznie się zmieniło, to coraz częściej spotykam się z bardziej dojrzałą konkluzją: chcemy podnosić efektywność biznesową nie przez walkę, a współpracę z naszymi ludźmi. Oporem organizacyjnym w takiej sytuacji możemy nazwać:
- procedury i procesy, które nie dotyczą bezpośrednio obszaru, nad którym pracujemy, ale wpływają na efektywność zmiany;
- kwestie kulturowe i komunikacyjne, które wymuszają włożenie dodatkowej, choć nie kluczowej, pracy we wdrożenie zmiany.
Jeszcze kilka lat temu dążono do nieskończonego zwiększania efektywności organizacyjnej, a HR był smutnym wykonawcą inicjatyw pozwalających zaoszczędzić kosztem redukcji etatów lub wynagrodzeń.
Najprostszym podejściem w podnoszeniu efektywności jest założenie, że oporu organizacyjnego nie uda nam się zredukować do zera. W planie wdrożenia uwzględniajmy więc każde potencjalne opóźnienie, formalność i spotkania decyzyjne.
Pułapka optymalizacji – kilka mitów na temat wydajności w HR
W każdej rozmowie na temat efektywności organizacyjnej możemy zetknąć się z pytaniami podważającymi sens naszych działań albo kwestionującymi podstawy wdrażanej optymalizacji. Przykładowo:
- „Wydajność firmy to jedynie kwestia wydajności pracowników. Zamiast grzebać w procesach, zmotywujcie ludzi, żeby ciężej pracowali!”. Wydajność firmy zależy zarówno od wydajności pracowników, jak i od wydajności procesów i systemów. Funkcją HR nie jest zachęcanie do ciężkiej pracy dobrym słowem, a tworzenie narzędzi motywacji i środowiska, w którym mają szansę zadziałać.
- „Wydajność procesów HR a wydajność biznesowa to dwie różne rzeczy. Skupcie się na swoich procesach, a decyzje finansowe zostawcie menedżerom.” No właśnie nie! Procesy HR mają usprawniać procesy biznesowe. Jeżeli proces biznesowy staje się trudniejszy (bo ograniczamy w nim koszty albo dokładamy do niego etapy), to wymaga większego wsparcia HR-owego.
- „Te wszystkie zmiany i transformacje to tylko koszt”. Koszty są głównie generowane przez nieefektywne procesy. W HR funkcjonuje wskaźnik HC ROI pokazujący zwrot z inwestycji w HR. Jednak coraz więcej mówi się też o utraconych korzyściach. Brak inwestycji w kapitał ludzki to rezygnacja z potencjalnych wpływów, które mogłyby przynieść naszej firmie osoby oczekujące konkretnego poziomu procesów HR.
Większość dyskusji o efektywności dotyczy tego, czy HR jest procesem biznesowym czy dodatkiem do biznesu. Jeżeli w naszej organizacji rola HR jest marginalizowana, to automatycznie będzie się wymykać klasycznym mechanizmom optymalizacji wydajności (pomijając optymalizację kosztową). Tylko co zrobić, jeżeli pierwsze próby zmian przyniosły nam nieoczekiwane trudności?
Zacznij rozmowę o efektywności HR!
Przed Tobą rozmowy z menedżerami lub zarządem. Aby pokazać im, jak nieefektywne procesy wpływają na funkcjonowanie firmy, użyj danych. Kiedy mowa o wydajności biznesowej, z pewnością przydadzą Ci się:
- oceny 360/270 w zestawieniu z danymi na temat indywidualnej efektywności,
- wyniki badań pracowniczych i najczęściej wskazywane wyzwania systemowe w zestawieniu z liczbą zgłoszeń awarii systemów (jeżeli firma zbiera takie informacje),
- wyniki badań zaangażowania w zestawieniu z danymi na temat rotacji w poszczególnych działach.
Poprzez zestawienie ze sobą kilku rodzajów danych jesteś w stanie wykazać wpływ procesu na liczący się dla biznesu wskaźnik. Przykładowo, onboarding ma wpływ na retencję osób z najkrótszym stażem w organizacji, więc jego jakość wpływa na koszt pozyskiwania nowych pracowników. Analogicznie, dobry intranet usprawnia wyszukiwanie informacji, czyli oszczędza czas pracownika i ogranicza jego frustrację, co przekłada się na wzrost efektywności. Choć to wnioskowanie wydaje się być proste, to nie zawsze dysponujemy wystarczającymi argumentami, by uzasadnić formę proponowanych zmian. Dlatego warto przygotować się do rozmów, sięgając po dane z więcej niż jednego źródła.
Za miesiąc, rok czy dwa lata rozmowy o efektywności HR będą o wiele prostsze, jednak pod każdą zmianę należy przygotować grunt. Czy Twoja firma jest gotowa do takiej transformacji? Jest tylko jeden sposób, żeby to sprawdzić. Zacznij działać!
