Z tego powodu postanowiliśmy porozmawiać ze specjalistą, który na human-centered design zna się doskonale, i od kilku lat wykorzystuje to podejście w swojej pracy.
Gościem Bartosza Kowalika był Wojtek Ławniczak – doradca, strateg, moderator procesów innowacyjnych oraz współzałożyciel Very Human Service. Nasz rozmówca podzielił się swoją ogromną wiedzą z zakresu human-centered design i podpowiedział, w jaki sposób wykorzystać to podejście w obszarze HR. Podczas rozmowy zapytaliśmy Wojtka m.in. o to:
- Co kryje się pod pojęciem empatii w biznesie?
- W jakich obszarach szczególnie chętnie wykorzystywane jest human-centered design?
- Jaka jest kondycja tego podejścia w Polsce?
Human-centered design to podejście skoncentrowane na człowieku i jego potrzebach. W jaki sposób wykorzystać zaangażowanie ludzkiej perspektywy w optymalizowaniu i ulepszaniu procesów HR? Zapraszamy do obejrzenia rozmowy z Wojtkiem Ławniczakiem.
Jest mi tym bardziej miło, że możemy dziś porozmawiać, zwłaszcza, że ten obszar, o którym będziemy dziś rozmawiać – o human-centered design, jest mi również bardzo bliski. I od tego też chciałbym zacząć – od prośby, byś powiedział, czym to podejście jest? Czym jest human-centered design i jak ono ma się do HR-u?
– Human-centered design to jest podejście, które jest wykorzystywane do tworzenia produktów, usług, do zarządzania, do tworzenia nowych modeli biznesowych, do zarządzania nimi. To podejście charakteryzuje się tym, że włącza na każdym etapie – zarówno projektowania, jak i realizacji i badań – perspektywy użytkownika. Obojętnie, kim ten użytkownik by nie był – czy będzie klientem, odbiorcą, pracownikiem.
W jakich obszarach zarządzania zasobami ludzkimi jest zalecane wykorzystanie tego podejścia? Bo zarządzanie zasobami ludzkimi to praca na ludzkich potrzebach, praca z ludźmi. I jak myślisz, gdzie są przestrzenie na to, żeby to podejście zaimplementować?
– Nie widzę obszaru, w którym nie można by zaimplementować. Widzę obszary, w których to podejście nadaje się bardziej, w innych mniej. Natomiast firma, czy w ogóle każda organizacja, ma jakiś swój cel. W przypadku firmy, biznesu, tym celem przede wszystkim jest to, żeby sprzedawać produkty, usługi i rozwijać się jako organizacja. Teraz, żeby ta organizacja mogła sprawnie funkcjonować, potrzebne jest m.in. dobre doświadczenie pracownika. Pracownik musi być odpowiednio zmotywowany, musi mieć stworzone odpowiednie warunki do pracy po to, żeby mógł być jak najbardziej efektywny. Human-centered design jest często wykorzystywany właśnie w obszarze podnoszenia motywacji, zaangażowania, bez względu na to, czy mówimy o procesach projektowych, których efektem jest powstawanie nowych produktów i usług, czy w ogóle o normalnym, zwykłym funkcjonowaniu firmy na co dzień.
Powiedziałeś coś, co mnie bardzo zaciekawiło. Że nie widzisz obszarów, w których nie można tego wdrożyć, ale są obszary, w których jest to łatwiejsze. Czy możesz opowiedzieć, o które elementy Ci chodziło?
– Z mojej perspektywy niezwykle istotnym obszarem jest podnoszenie efektywności firmy jako maszyny, mechanizmu. Integralnym elementem tego całego mechanizmu są ludzie. Tu nie chodzi o to, żeby ich traktować jako trybiki, które są po prostu lepiej naoliwione, ale chodzi o to, żeby ludzie mieli satysfakcję z tego, co robią, żeby mieli świadomość tego, że ich praca przyczynia się do tworzenia dobrych produktów, usług, które są ludziom potrzebne. A ta praca, te procesy, które służą powstawaniu nowych produktów, usług i rozwojowi firmy, też są zoptymalizowane, też mają sens. I tutaj to podejście fantastycznie można wykorzystać do tego, żeby – mówiąc bardzo ogólnie – optymalizować procesy szczegółowo: żeby je przyspieszać, żeby były bardziej efektywne, żeby ludziom się chciało i żeby ich efekty były dla firmy, ale też dla nich samych, korzystniejsze.
Jak sprawić, żeby ludziom się chciało?
– Przede wszystkim, musisz zdiagnozować to, dlaczego im się nie chce. Być może wynika to z tego, że oni nie wiedzą, w którą stronę firma zmierza, w którą stronę wiosłują ci, którzy siedzą na pokładzie. Być może nie ma sprecyzowanego kierunku i z naszej perspektywy, mojej perspektywy to bardzo często jest tak, że ludzie nie znając celu, do którego dążą, nie mają motywacji, nie czują tej motywacji. W pierwszej kolejności strategia: to żeby ludzie wiedzieli, w którą stronę zmierza organizacja, po co jest organizacja.
Są to pytania mocno egzystencjalne, których mam wrażenie się chyba trochę boimy w biznesie.
– My się ich boimy być może dlatego, że ich nie rozumiemy, być może dlatego, że przez ostatnie 30 lat nikt się tym nie zajmował, bo to było niepotrzebne. Bo analizując przykłady firm polskich, czy w ogóle firm w Polsce, analizując sobie, w jaki sposób rósł rynek, jak szybko, jak dynamicznie, to ja rozumiem, że nie zwracano uwagi na te aspekty, na te obszary. Bo firmy rosły i liczył się zysk, czuło się to, żeby zainwestować w park technologiczny. Nie było żadnych problemów z ludźmi, z zatrudnieniem, ze znalezieniem pracowników. Te problemy dopiero dziś się zaczęły, a one będą się dopiero jeszcze potęgować. Do tej pory nikt nie zwracał uwagi na takie rzeczy, jak human-centered i w związku z tym nie zwracano również uwagi na strategię. Wszystko sprzedawało się samo.
W tej chwili, czasach takich bardzo turbulentnych, po prostu bardzo ważne jest to, żebyśmy nie tylko my, zarządzający firmą, ale także nasi pracownicy, żebyśmy wiedzieli, w jakim kierunku zmierzamy, po co jest nasza firma, dlaczego robimy to, co robimy, bo to z kolei ma przełożenie na efektywniejsze procesy, ale też na lepsze produkty i usługi, które ludzie kupują. Zauważ, że dzisiaj ludzie przestali kupować produkty tylko dlatego, że są. Zaczęli kupować produkty dlatego, że one są po coś, to jest takie „Why” – chociażby: „Dlaczego robisz to, co robisz?” Dlatego wierząc w to, co robisz, tworzysz produkty, usługi. Ludzie je kupują w niektórych przypadkach dlatego, że oni też w to wierzą. I zmienia się paradygmat w związku z tym, zmienia się w ogóle zupełnie sytuacja związana z tzw. zarządzaniem ludźmi. Nie lubię chyba tego określenia, mam wrażenie, że ono też się do pewnego stopnia zdewaluowało i należy myśleć o czymś innym, o innym nazwaniu tego, czym jest zarządzanie ludźmi albo zarządzanie zasobami ludzkimi.
Na Uniwersytecie SWPS powstał kierunek o nazwie Zarządzanie potencjałem ludzkim i mi osobiście się to bardziej podoba.
– Bardzo fajne. Człowiek dzisiaj jest integralnym elementem tej całej układanki, jaką jest firma, jaką jest organizacja, której celem jest przynoszenie zysku, rozwój, może być zdobywanie nowych rynków, a czasami też tym celem coraz częściej jest po prostu dobre miejsce pracy, w którym możemy wspólnie się rozwijać, nawzajem dawać sobie dobrą energię. A efektem naszej pracy, nie wiem, może bardziej lub mniej ubocznym są produkty i usługi, które kupują ludzie na rynku. Jeżeli tak spojrzymy na firmę, na organizację, która z uwagi na to, że ten rynek się zmienia, też musi się zmieniać, to z jednej strony wydaje mi się, że naturalnym będzie to, że przestaniemy mówić o zarządzaniu zasobami ludzkimi, zaczniemy mówić o zarzadzaniu potencjałem, zaczniemy myśleć o naszych współpracownikach jako o partnerach bardziej, aniżeli o podwładnych. I tym samym zaczniemy przestawiać nasze organizacje na inne tory. Wierzę w to głęboko, że one będą lepsze dzięki temu, ale to nie jest tak, że nam się chce i mamy taką fanaberię, żeby to zmienić. Cele się nie zmieniają. Tym celem jest biznes. Zmienia się po prostu metody. I ja się osobiście bardzo się cieszę, że metody dokładnie idą w tę stronę: więcej symetrii, normalności, prawdy i wzajemnego szacunku. To zresztą wyszło z badań.
To są proste słowa, ale bardzo podniosłe, wielopoziomowe.
– Tak, ale na to zwracaliśmy uwagę właśnie m.in. w raporcie OLX, że mówimy teoretycznie o bardzo skomplikowanych rzeczach, ale to są rzeczy bardzo proste, one gdzieś zniknęły, umknęły, a to one stanowią ten klucz do tej prawdy, jaką jest dzisiaj nowa organizacja. W jaki sposób budować nową organizację? No właśnie tak.
Wojtek, zajmujesz się empatią w biznesie. I chciałbym Ciebie zapytać, co się kryje za tym pojęciem, bo to jest w gruncie rzeczy bardzo proste, ale wydaje mi się, że jego rozwinięcie może być bardzo różne.
– W pierwszej kolejności nie myliłbym empatii z sympatią, bo to są dwa zupełnie różne pojęcia. Empatia to jest zdolność czy też umiejętność odczuwania stanów psychicznych osoby, dla której np. projektujemy. To jest ta empatia emocjonalna. Empatia to jest też umiejętność przyjęcia ich sposobu myślenia i toku rozumowania i przede wszystkim obrania ich perspektywy. To jest tzw. empatia poznawcza. I zarówno tę emocjonalną i poznawczą wykorzystujemy w procesach projektowych, tworząc produkty, usługi, rozwiązania. Dobrym przykładem w obszarze HR-u może być pierwszy dzień pracy. Wykorzystując empatię, możemy prowadzić badania w ten sposób, że rozmawiamy z tymi ludźmi, którzy są pierwszy dzień pracy, obserwujemy ich podczas tego pierwszego dnia. Wyciągamy wnioski po to, żeby ten proces – pierwszego dnia, tego lądowania, onboardingu, jakkolwiek go nie nazwiemy – był dla tej osoby łatwiejszy, a tym samym dla nas efektywniejszy jako organizacji.
Ale wykorzystując empatię, bardzo fajnie jest też spojrzeć na to faktycznie ze swojej perspektywy, spróbować wejść w buty tej osoby, która jest po raz pierwszy w jakimś miejscu. Możesz to zrobić w ten sposób, że albo sam przechodzisz przez ten proces, co w przypadku ludzi zajmujących się HR-em może być trudne, choć można sobie wyobrazić taką sytuację, że pracownik, pracowniczka oddziału czy departamentu HR w Warszawie zatrudnia się po prostu w oddziale w Łomży i pracuje tam przez pierwszy tydzień np. incognito. Ale mogę sobie również wyobrazić taką sytuację, w której w trakcie procesów projektowania wykorzystujemy nasze własne doświadczenia związane z byciem gdzieś po raz pierwszy w jakimś miejscu. I teraz to bycie po raz pierwszy w jakimś miejscu to naprawdę mogą być proste rzeczy.
Wystarczy sobie przypomnieć nasz pierwszy dzień na studiach podyplomowych. Jak się czuliśmy, czego potrzebowaliśmy? Jak te osoby, które znalazły się po raz pierwszy w jakimś miejscu? Albo możemy sobie przypomnieć momenty, w których wchodziliśmy gdzieś do jakiejś grupy ludzi, którzy się już znali. Ja np. chodzę na zajęcia fitnessu i czasami zauważam, że wchodzi na salę osoba, która do tej pory na tych zajęciach nie była. To są zajęcia grupowe, część osób już się zna, część zna się do tego stopnia, że rezerwuje sobie miejsca, rzucając gdzieś tam maty. Każdy ma gdzieś swoje miejsce, no więc osoba wchodząca w to środowisko i kładąca matę tam, gdzie ona nie powinna być, narusza pewien porządek. I to jest absurdalne, ale kiedy ona odkryje, że naruszyła ten porządek, czuje się w pewien specyficzny sposób. Tak bardzo często zdarza się w firmach w pierwszy dzień w pracy, to jest nieświadome naruszanie jakiegoś porządku. Możemy wziąć czyjś kubek, który był kubkiem, którego nie wolno ruszać, bo ostatnie 12 lat to jest kubek pracownika, nazwijmy go Wiktor, którego nikt nie ruszał. To są drobne rzeczy, tych rzeczy mogłoby być dziesiątki. Fajnie jest, wykorzystując empatię, spojrzeć na takie drobne elementy i spróbować uszyć z tego takie doświadczenie, które spowoduje, że ten pracownik bardzo szybko się wdroży, nie będzie potencjalnych obszarów punktów zapalnych.
Chciałbym Cię zapytać, jakbyś miał dać jedną złotą radę włodarzom polskich firm, która miałaby im pomóc w zapewnieniu lepszego doświadczenia, w tym ujęciu w takim razie, zarówno pracownikom, jaki i użytkownikom ich usług, klientom ich firm – to jakby ta zasada miała brzmieć?
– Procesy, w których uczestniczę, doradzając czy to zarządom, doradzając właścicielom, to są takie procesy, których główną osią jest zmiana. Oni robią to po coś – żeby dopasowywać swoje firmy do nowej rzeczywistości. Żeby te firmy były bardziej zwinne, bardziej otwarte, żeby umiały, nauczyły się nie tylko odtwarzać, ale również tworzyć nową wartość i tym samym skuteczniej konkurować z np. konkurencją zagraniczną. W tych procesach bardzo często widzę to, że menedżerowie firm chcą, żeby te firmy się zmieniały, ale nie za bardzo chcą się zmieniać. Wszyscy chcemy zmiany, wszyscy kibicujemy zmianie, ale jeżeli przychodzi do zmiany swojej postawy, postawy innych, to jest to związane z pewnym wysiłkiem. Po prostu nie ma jednego bez drugiego. W gruncie rzeczy chodzi o to, że pracownicy bardzo często – i my to widzimy w firmach – chcą, żeby ich firmy się zmieniały. Chcą pracować zgodnie z nowym podejściem, testować i próbować nowe metody, a nie zawsze mogą, bo nie daje się im przestrzeni do tego, żeby mogli to robić. Nie daje im się przestrzeni zarówno w wymiarze czasowym, ale też w wymiarze takim ludzkim, procesowym.
Dla przykładu – jeżeli firma chce się nauczyć nowych sposobów pracy, jednym z tych procesów jest praca partycypacyjna, czyli krótko mówiąc organizowanie zespołów zwinnych, co jest zresztą zgodne z każdym trendem. W tej chwili trendem pracowniczym jest ewidentnie pokazanie, że siła będzie tkwiła w mniejszych zespołach, bardziej zwinnych organizacjach, które będą miały umiejętność łączenia się w grupy i realizowania projektów. I jeżeli sobie spojrzysz na to z tej perspektywy, to ludzie bardzo chętnie w tych projektach uczestniczą. Ludzie dają z siebie bardzo dużo, to są bardzo ciekawy pomysły, inicjatywy, jest duża wola walki. Ale jak się kończy ten projekt, który był np. projektem pilotażowym, testowym, to oni wracają do swoich silosów i kiedy przychodzi szansa na drugi, trzeci, czwarty projekt i oni wiedzą, jak już to zrobić, wiedzą i mogliby, to są np. wtedy blokowani przez średni management, który nie rozumie, jaka wartość tkwi właśnie w tym niszczeniu silosów.
To m.in. również wyszło w tym raporcie OLX i bardzo często średni szczebel menedżerski, który sam tkwi gdzieś tam w okowach tego, żeby robić coś bardzo szybko, efektywnie, żeby tę śrubę podkręcać, tak tę śrubę podkręca, że pracownicy nie mają przestrzeni, żeby faktycznie mogli dać z siebie tę wartość, o którą chodzi np. w innowacji, nowym sposobie działania.
To jest pierwsza rzecz – daj ludziom przestrzeń. Daj ludziom przestrzeń, żeby mogli tworzyć, wymyślać, pozwól im również na błąd. Nowa rzeczywistość opiera się przede wszystkim na eksperymencie w sytuacji, w której my wiemy, że nie wiemy. To jest taka rzeczywistość. Jeżeli wiemy, że nie wiemy, jeżeli nie mamy stuprocentowej pewności, jak się będzie rozwijał rynek nasz lub naszej konkurencji.
Airbnb – wielkie sieci hotelowe nie spodziewały się tego, że mały start-upik będzie w stanie w dwa lata wyciąć im kilka procent rynku z tego tortu, nie mając ani jednej nieruchomości. Czyli konkurencja przyszła z zupełnie innego kierunku, z którego się nie spodziewali. Tak może się zdarzyć w każdej branży, każdej dziedzinie. No chyba, że produkujesz czołgi albo rakiety.
Na sam koniec chciałbym, żebyś w paru słowach podsumował, jak się ma podejście budowania doświadczenia pracowników na podstawie ich realnych potrzeb w polskich firmach? Jak to jest realizowane?
– Kondycja human-centered design jest w Polsce coraz lepsza, bo świadomość jest coraz wyższa. Zaczynało się od stron internetowych, zaczynało się od aplikacji. Dziś już mam wrażenie, że inaczej – ani aplikacji, ani stron internetowych się nie tworzy. Później mieliśmy produkty, usługi, wiele z nich jest już dzisiaj tworzonych w oparciu dokładnie o to podejście. Najciekawszą rzeczą dla mnie jest to, że jesteśmy w tym momencie, że human-centered design wchodzi na poziom strategii. Kiedy zaczynaliśmy, ja – tak się czuję – miałem przyjemność być w grupie osób, która tworzyła, wydaje mi się, jakąś awangardę. Myśmy bardzo głęboko wierzyli, dalej wierzymy, że to podejście ma sens.
Kiedy rozmawialiśmy z właścicielami firm zarządzającymi 9 lat temu, to wtedy o strategii się nie mówiło. Wtedy ten rynek – mówiąc kolokwialnie – ciągnął jak odkurzacz, nie trzeba było jakoś specjalnie myśleć o strategii, a dzisiaj to zaczyna wchodzić na poziom strategii. Czyli menedżerowie, właściciele firm, zarządy rozumieją, żeby faktycznie przestawić swoje organizacje na nowe tory, pracować szybciej, efektywniej, pracować tworząc lepsze produkty i usługi. Poprzez lepsze rozumiem to, że one są np. wyżej marżowe. To trzeba wykonać pewną prace po drugiej stronie. Human-centered design fantastycznie się do tego nadaje.
Obszar HR-u, tworzenie zespołów zwinnych, uczenie tej kultury eksperymentu, tworzenie zespołów projektowych, łączenie się z innymi firmami, zapraszanie ekspertów z zewnątrz i tworzenie zespołów projektowych w oparciu o osoby, których nie znamy i których nie znaliśmy do tej pory, zarządzanie usługą, mierzenie usług, produktów satysfakcji – tam wszędzie human-centered design wchodzi. Wszędzie tam, gdzie są ludzie i wszędzie tam, gdzie obszar w biznesie dotyczy ludzi. W związku z tym prawie że jest wszędzie.
Rozmowę przeprowadził Bartosz Kowalik.
