Dlaczego organizacje decydują się na samozarządzanie
Obietnica kryjąca się w idei samozarządzania jest nęcąca: w miejsce głuchego telefonu poleceń przekazywanych w dół korporacyjnej drabinki, bolesnej bezwładności i apatii, zyskujemy zwinny i wydajny system, w którym decyzje podejmowane są szybciej i są lepszej jakości, a ludzie stają się zmotywowani i zaangażowani. Jak to możliwe? Kluczem jest rozproszona decyzyjność, która polega na przekazywaniu kontroli wraz z odpowiedzialnością.
W tradycyjnie zarządzanych organizacjach pracę planują i przydzielają poszczególnym pracownikom menedżerowie, którzy następnie kontrolują jej wykonanie. W zależności od kultury organizacji, ta kontrola przybiera różne formy: niektórzy przełożeni określają końcowe cele, pozostawiając osobom je realizującym pewną dowolność sposobu ich realizacji, inni planują swoim podwładnym każdy krok i co chwilę sprawdzają postępy.
Organizacje, które decydują się na wprowadzenie samozarządzania, rezygnują z tej logiki, wychodząc z założenia, że system, które sprawdzał się w XIX i na początku XX wieku, przestał już być adekwatny. Dziś, inaczej niż 100 lat temu, większość osób w organizacjach ma wiedzę i wykształcenie, potrzebne do realizowania różnorodnych zadań, w tym zadań bardzo skomplikowanych. Na początku XX wieku proporcja była zupełnie inna – nieliczne osoby dysponowały odpowiednią wiedzą, żeby optymalnie zaplanować pracę, więc w naturalny sposób sprawowały kontrolę nad pozostałymi. Wówczas podział na menedżerów i wykonawców miał sens. Dziś ta formuła się wyczerpała. Organizacje, które dostrzegły i zrozumiały tę zmianę – w znacznej części są to firmy z wiodącego obecnie prym jeśli chodzi o innowacje sektora IT – decydują się na samozarządzanie, które wydaje się bardziej adekwatne w tej nowej sytuacji.
Przekazanie ludziom całkowitej odpowiedzialności za wyniki ich pracy skutkuje zwiększonym zaangażowaniem. Osoby, które czują się właścicielami swoich zadań, bardziej się z nimi identyfikują. Uwalnia się w ten sposób również pokłady kreatywności – mając konkretny cel do osiągnięcia, większość osób będzie szukała sposobu na jego realizację, tak długo, aż go znajdzie. Pomaga w tym świadomość, że nikt sobie nie przypisze ich zasług.
Praktycy samozarządzania często przywołują taki przykład: większość dorosłych ludzi współcześnie realizuje wiele ważnych, skomplikowanych, trudnych projektów, w których stawki są naprawdę duże: zdobycie wykształcenia, założenie rodziny, kupno mieszkania albo budowa domu. Jakoś sobie radzą z tymi wyzwaniami, mimo że nikt im nie planuje kamieni milowych ani nie kontroluje postępów. Dlaczego na polu zawodowym mieliby radzić sobie gorzej niż z obrabianiem prywatnego ogródka?
Nowa struktura organizacji? Nie, dziękuję!
Przy swoich licznych zaletach, samozarządzanie nie jest jednak bułką z masłem. Największe wyzwanie stanowi zmiana nawyków, które utrwalamy w sobie latami. W końcu na pruskim drylu opiera się cała zachodnia edukacja, a zgodnie z logiką folwarczno-pańszczyźnianą wciąż działają liczne urzędy, uczelnie, spółki publiczne i prywatne firmy. Jesteśmy przesiąknięci do szpiku kości starym systemem, dlatego nowy, mimo że na zdrowy rozsądek jego zalety wydają się niepodważalne, traktujemy z nieufnością i podejrzliwością, szukając w nim haczyków.
Tej nieufności doświadczają zarówno osoby na stanowiskach menadżerskich – jak tylko poluzuję kontrolę, natychmiast wejdą mi na głowę, a w zasadzie do czego ja będę potrzebny/a gdy wprowadzimy samozarządzanie – jak i osoby, które na firmowej drabince usytuowane są niżej – to pewnie jakiś podstęp, żeby wycisnąć ze mnie jeszcze więcej, a szef chyba nie umie zarządzać, dlatego przerzuca na mnie swoje obowiązki.
Głęboko wyżłobione koleiny starych sposobów działania i lęk przed nowymi sprawiają, że decyzja o wprowadzeniu samozarządzania bardzo często na początku spotyka się w najlepszym razie z obojętnością, a w najgorszym z jawnym bojkotem, do opuszczenia organizacji włącznie. Jak zatem zacząć wprowadzać zmiany, żeby po transformacji nie pozostały tylko zgliszcza?
Pierwszy krok w kierunku zmiany
Początek transformacji w wielu organizacjach wygląda podobnie: ktoś usłyszał gdzieś o idei rozproszonej decyzyjności, progresywnych organizacjach, turkusie. Ktoś inny wysłuchał jakiegoś podcastu, trafił na artykuł o produktywnych spotkaniach, może przeczytał książkę Laloux. Alternatywnie, jakiś szef miał już serdecznie dość pracy po 14 godzin dzienne i podejmowania każdej najmniejszej decyzji samodzielnie i zaczął szukać sposobów na dzielenie się władzą. W każdym przypadku, pojawiły się osoby zmęczone starymi sposobami działania i gotowe spróbować czegoś nowego.
Takie osoby, które zaciekawią się nową ideą i chcą ją wypróbować, zgodnie z teorią dyfuzji innowacji nazywają się early adopters – wczesnymi użytkownikami. Zgodnie z tą samą teorią, jeżeli dobrze wykorzystać ich energię, mogą być potężną siłą napędową transformacji. Ważne, żeby wśród przekonanych do zmiany znalazły się osoby decyzyjne. Bez przychylności zarządu, transformacja najprawdopodobniej nie wyjdzie poza fazę idei.
Bardzo istotne jest, aby na tym początkowym etapie za ekscytacją podążyła edukacja. Dobrym pierwszym krokiem będzie zebranie wszystkich osób, które zainteresowały się samozarządzaniem i pozostałych, które udało się przekonać do tego pomysłu i utworzenie grupy roboczej. Taka grupa może wspólnie się edukować, szukać inspiracji w innych organizacjach, testować na sobie różne procesy i praktyki pozwalające na dystrybucję decyzyjności. Może skorzystać z gotowych systemów wspierających samoorganizację, takich jak holakracja, socjokracja czy sprawdzone w środowiskach IT zwinne metodyki. Ważne, żeby na tym etapie nie fiksować się na żadnym rozwiązaniu idealnym, tylko jak najwięcej eksperymentować, wyciągać wnioski i dostosowywać pomysły do kontekstu konkretnej organizacji, do momentu, aż zaczną przynosić wymierne rezultaty – krótsze i bardziej owocne spotkania, lepsze decyzje, klarowniejszą komunikację.
Kiedy nasz ośrodek zmiany okrzepnie, przychodzi czas na wypuszczenie gina transformacji z butelki, by mógł się rozprzestrzenić po całej organizacji. Jak się za to zabrać?
Transformacja całej organizacji
Early adopters to najczęściej osoby zafascynowane nową ideą, bardzo chętnie się tą fascynacją dzielące. Jeśli zaczęły na sobie testować nowe sposoby działania i te sposoby zaczęły się sprawdzać, w kolejnym kroku warto, żeby opowiedziały o tym szerszemu gronu odbiorców.
Grupa implementacyjna może zaproponować spotkanie albo webinar skierowany do całej organizacji, w trakcie którego opowie o samoorganizacji i przedstawi wyniki swoich eksperymentów. Należy się przygotować na liczne wątpliwości, które nieuchronnie się pojawią – powinny zostać usłyszane i zaadresowane. Jeśli wtłoczymy ludziom nową koncepcję na siłę, najprawdopodobniej będą ją kontestować – pomijając już, że takie działanie niewiele miałoby wspólnego z duchem samozarządzania. Zamiast tego warto dać ludziom czas na oswojenie się z nowym podejściem, cierpliwie odpowiadać na pytania, rozwiewać obawy i proponować materiały edukacyjne, pracować z nimi na postawach i pokazywać, jak samozarządzanie wygląda w praktyce.
Transformacja w stronę samozarządzania nie polega wyłącznie na narysowaniu nowej struktury organizacyjnej. To długi i kosztowny proces – najczęściej trwa kilka lat i wymaga ogromnych ilości edukacji, nie tylko związanej z nowymi sposobami podziału pracy, projektowaniem ról i procesów, ale przede wszystkim z rozwojem umiejętności miękkich, takich jak inteligencja emocjonalna, empatyczna komunikacja, praca na zasobach, konstruktywne rozwiązywanie konfliktów czy myślenie krytyczne, bez których samozarządzanie nie zadziała.
Pierwsza i najważniejsza zmiana, która musi się dokonać, jest zmianą na poziomie mentalnym. Jak w słynnym manifeście Agile – ludzie i interakcje stoją przed procesami i narzędziami.
Warunek konieczny samozarzadzania - dojrzałość
Transformacja tradycyjnej hierarchicznej organizacji w samozarządzającą się strukturę to niełatwy proces, który, w zależności od wielkości, stopnia skomplikowania i długości łańcuchów dostaw, a przede wszystkim gotowości członków tej organizacji, może trwać od kilku miesięcy do kilku lat. Dojrzałość i gotowość do głębokiej pracy z przekonaniami i postawami jest warunkiem wejścia i bez niej nie ma szans na trwałą zmianę. Liczne przykłady pokazują jednak, że taka zmiana jest możliwa, a nagrodą jest zwinna, antykrucha organizacja, z którą ludzie naprawdę się identyfikują.
