Z reguły transformacja HR kojarzy nam się z digitalizacją. Przykładowo, jak wirtualne teczki czy nowa aplikacja do dawania feedbacku mają wpływać na dobrostan pracownika? Odpowiem odważnie: jeżeli nie wpływają pozytywnie, to jest duża szansa, że robimy coś źle. Funkcją działu HR jest umożliwienie optymalnej inwestycji w kapitał ludzki tak, aby dzięki polepszaniu doświadczenia pracowników firma mogła rosnąć. Dlatego każda transformacja HR jest tak naprawdę transformacją podejścia organizacji do jej członków.
Digitalizacja ma często pozytywny wpływ na employee experience, a automatyzacja procesów pozwala szybciej zaadresować więcej bieżących potrzeb, jednak początkiem każdej transformacji jest człowiek, jego potrzeby i potencjał. Według badania przeprowadzonego przez Briana Solisa i firmę Altimeter możemy wyróżnić sześć etapów transformacji przedsiębiorstwa:
- Standardowa codzienność organizacyjna – bez eksperymentów.
- Świadome eksperymenty – małe inicjatywy w całej organizacji pobudzają innowacyjność.
- Efektywne eksperymenty – z innowacji wybierane są te, które najmocniej wspierają cele biznesowe.
- Podejście strategiczne – innowatorzy z różnych obszarów łączą siły w ramach inicjatyw parasolowych.
- Podejście ukierunkowane – tworzy się struktura odpowiedzialna za transformację i innowację w firmie.
- Podejście iteracyjne – wdrażanie innowacji staje się ważnym elementem cykli biznesowych na każdym poziomie organizacji.
Nietrudno zauważyć, że ta systematyka zakłada istnienie inicjatyw i innowacji oddolnych. Często jesteśmy jednak postawieni przed odwrotnym scenariuszem – mamy zaproponować obszar wymagający transformacji, zaprojektować proces i skaskadować go z poziomu działu HR, ze wsparciem menedżerów. Czy taki typowo waterfallowy projekt to gra warta świeczki? Tylko pod warunkiem, że uda nam się uniknąć trzech najpopularniejszych błędów w transformacjach HR.
Błąd numer jeden: brak granic i konkretów
Każda, nawet najprostsza zmiana, składa się z trzech etapów [1]:
- Odmrożenie – przyglądamy się procesowi, wchodzimy do środka, patrzymy na to, co nie działa.
- Zmiana – modyfikujemy proces według strategii zdefiniowanej przy odmrożeniu.
- Zamrożenie – tworzymy nowe schematy i reguły dla procesu.
Brzmi bardzo prosto, jednak w praktyce napotkamy co najmniej kilka potencjalnych trudności. Po pierwsze, skala organizacji i wewnętrzna sprawność w zbieraniu danych mają duży wpływ na etap odmrożenia procesu. Jeżeli nasze analizy będą się wydłużać, a w miejsce dotychczasowej procedury nie powstanie nowa, pojawia się obszar niedopowiedzeń negatywnie wpływających na postrzeganie zmian.
Po drugie, w przypadku kompleksowych procesów czas drugiego etapu może wydłużać się w nieskończoność. Z reguły wynika to z faktu, że nowe rozwiązania trzeba opracować koncepcyjnie, potem – znaleźć dostawców, przeprowadzić procedurę zakupową… Jeżeli na pierwszym etapie nie określiliśmy, co konkretnie jest nie tak w dotychczasowym procesie, możemy zostać postawieni przed pytaniem: to po co cokolwiek zmieniać, jeżeli zmiana kosztuje?
Po trzecie, na etapie zamrożenia musimy dokonać trudnych wyborów i zmierzyć się z potencjalnym oporem organizacyjnym. Zbyt mało asertywne podejście może prowadzić do licznych wyjątków, dodatkowych konsultacji, a co za tym idzie – skomplikowania nowego procesu już na starcie.
Błąd numer dwa: brak ducha innowacji w dziale HR
Często słyszymy, że jedynym blokerem innowacji jest natłok operacyjnych obowiązków. Jednak doświadczenie pokazuje, że nie każdy specjalista HR dobrze czuje się w roli lidera zmiany. Trudno oczekiwać, żeby cały zespół równie efektywnie funkcjonował w zadaniach stricte operacyjnych, jak i mocno strategicznych – zwłaszcza bez odpowiedniego wsparcia kompetencyjnego i biznesowego. Dlatego upewnijmy się, że w parze ze zmianami organizacyjnymi idą też zmiany w strukturze obszaru.
Transformacja HR oznacza nowe role i funkcje dla członków zespołu, jednak nie zakładajmy automatycznie, że każdy będzie czuł ducha innowacji tak mocno jak my. Postawmy na role biznesowe, eksperckie i crossfunkcyjne. Jeżeli nasz dział HR ma zupełnie inny profil, rozważmy rekrutację odpowiednich osób, np. interim managera. Nie decydujmy się na rozpoczęcie procesu, jeżeli jesteśmy jedynymi ambasadorami zmiany – dobre chęci to nie wszystko.
Błąd numer trzy: brak zgody na porażkę
Nie myli się tylko ten, kto nic nie robi. Choć to powiedzenie jest bardzo popularne, to za jeszcze popularniejszy w kulturze korporacyjnej można uznać… obsesyjny perfekcjonizm. Często wynika z dobrych intencji połączonych z niewystarczającym doświadczeniem – chcemy dobrze wypaść przed całą firmą, tylko nie do końca wiemy, za co wziąć się w pierwszej kolejności. Stawiamy sobie nierealistyczne cele: za miesiąc cała firma ma chodzić jak w zegarku, wszyscy pracownicy będą znać nową strategię na pamięć, a nasza inicjatywa zgarnie wszystkie branżowe nagrody. Lub wręcz przeciwnie – bez końca przeciągamy etap przygotowań, bo pojawiła się kolejna zmienna, której nie wzięliśmy pod uwagę…
Bojąc się niedoskonałych procesów i zmian, wstrzymujemy innowację. Nie jest fizycznie możliwe, żebyśmy przewidzieli każdą możliwą przeszkodę – jednak możemy stworzyć środowisko, w którym będziemy szybko zbierać informacje zwrotne, gdy wyzwania się pojawią. Nie damy rady zbudować procesu, który od razu każdemu się spodoba – ale możemy stworzyć taki, który będzie stopniowo ulepszany i dostosowywany do potrzeb poszczególnych grup docelowych.
Od czego zacząć transformację HR?
Na początku zawsze skupiajmy się na człowieku. W nomenklaturze biznesowej występuje pojęcie „kluczowych interesariuszy” – osób, od których zależy sukces zmiany. Kim są? Warto tworzyć różne listy, w zależności od procesu. Dla transformacji technologicznej będzie to z pewnością dział IT, ale też menedżerowie poszczególnych pionów i zespołów. Dla transformacji kulturowej – zarząd, liderzy opinii i menedżerowie.
Jedno jest pewne – transformacji HR nie da się przeprowadzić bez udziału kluczowych interesariuszy, chyba że jest to proces pozorny, a nasz dział HR funkcjonuje w zupełnym oderwaniu od realiów biznesowych. Współpraca z licznymi interesariuszami może skomplikować nasze plany, jednak daje potencjalną gwarancję solidności i pozwala poczuć, że mamy prawdziwe wsparcie w kluczowym momencie zmiany.
Przypisy:
- [1] Więcej o tej systematyce: Lewin, Kurt (June 1947). „Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change” (PDF). Human Relations. 1: 5–41.
