Liderem nikt z nas się nie rodzi, liderami się stajemy. Można mieć zdolności przywódcze, jednak to, że ktoś jest inspirującym mówcą, a jego energia porywa innych, nie oznacza jeszcze, że będzie dobrym liderem. Istnieje siedem zachowań, które odróżniają liderów skutecznych i efektywnych od tych, którzy takimi jedynie chcieliby być.
1. Odpowiedzialność za ludzi, od których zależą wyniki
Wielu liderów myli skuteczność z efektywnością. Skuteczność oznacza, że osiągam założone cele, natomiast efektywność, że osiągam je najniższym możliwym kosztem. Jeśli osiągnąłeś cel, ale przy okazji straciłeś ludzi lub chociażby ich motywację czy zaufanie do siebie i firmy, to pewnie jesteś skuteczny, ale niestety nie jesteś efektywny. Znam wielu liderów, którzy są bardzo skuteczni, a ich wyniki powalają zarządy na kolana. Cóż jednak z tego, skoro niskie morale i idąca za tym wysoka rotacja sprawiają, że za chwilę nie będzie pracowników, by realizować coraz bardziej wyśrubowane cele? Warto żeby liderzy zrozumieli, że są odpowiedzialni nie tyle za wyniki, ile za ludzi, którzy te wyniki osiągają. Jasne, że każdy z nas liderów również pracuje, niejednokrotnie więcej, dłużej i ciężej niż nasz zespół. Jeśli jednak skupimy się tylko na wynikach, a nie na ludziach, którzy mają nam pomóc je osiągać, to daleko nie zajdziemy. Skupienie na ludziach oznacza, że naszych współpracowników traktujemy jak pełnoprawnych partnerów i zachowujemy się w stosunku do nich tak, jak wobec naszych partnerów biznesowych (z szacunkiem, zrozumieniem, najwyższą kulturą osobistą).
2. Słuchanie ludzi, bo oni są najbliżej procesu i klienta
Wielu liderów buduje swój autorytet na podstawie szerokiej wiedzy dotyczącej specyfiki biznesu, procesu, produktu itd.. Często zapominamy jednak, że to nasi współpracownicy są najbliżej klienta i tego, jak mu się z nami pracuje. Warto zatem zapraszać współpracowników do aktywnej dyskusji na temat tego, co zgłaszają nam klienci, jakie mamy w związku z tym pomysły i co możemy zrobić, by rozwinąć naszą firmę jeszcze bardziej. Jeśli bazujemy tylko na własnych pomysłach i wyobrażeniach, to nie tylko tracimy wpływ na realny rozwój firmy, ale również zaangażowanie naszych współpracowników, ich pomysły i energię, które mogłyby posłużyć wspólnemu rozwijaniu biznesu.
3. Komunikowanie motywującej wizji
Trudno o motywację, gdy nie ma celu. Ludzie są w stanie wykrzesać z siebie wiele energii, jeśli tylko znają odpowiedź na pytanie „po co?”. Zapominamy o tym, że dla nas, mających dostęp do większej wiedzy niż nasi pracownicy, pewne rzeczy są oczywiste i w pełni zrozumiałe. Dla naszych pracowników, którzy nie mają często oglądu całości, pewne decyzje mogą wyglądać jak „poranna iluminacja szefa”, a nie przemyślane i racjonalne działanie. Komunikowanie motywującej wizji (czyli odpowiedź na pytanie „po co coś robimy?”) jest wraz z komunikowaniem jasnych celów i oczekiwaniem („to, co robimy?”) jednym z najskuteczniejszych narzędzi wzmacniania tzw. motywacji wewnętrznej (pracownik robi coś nie dlatego, że musi, ale dlatego, że widzi w tym sens).
4. Miękko do ludzi, twardo do problemów
Nasi współpracownicy będą popełniali błędy, będą mieli humory i będą ich spotykały różne ludzkie dramaty. Dlatego tak ważne jest, by ćwiczyć w sobie umiejętność spokojnego komunikowania się. Jeśli pracownik popełni błąd, to nie zakładamy, że jest niekompetentnym oszołomem, tylko razem z nim ustalamy, co takiego się stało, że doszło do błędu. Nie zakładamy złych intencji pracownika, chcemy tylko zrozumieć całą sytuację i wspólnie z podwładnym wypracować rozwiązanie: co zrobić, by w przyszłości podobne błędy nie miały miejsca. Komunikacja jest jasna – błędy nie powinny mieć miejsca, bo mają wpływ na funkcjonowanie całego zespołu, a może nawet firmy. Pracownik nie jest w tej sytuacji naszym wrogiem, którego należy ukarać, ale partnerem, który ma przy naszym wsparciu naprawić błąd i więcej go nie popełniać.
5. Sprawiedliwie nie znaczy każdemu po równo
Uwielbiamy się porównywać. To, czy nasze wynagrodzenie nas cieszy czy smuci, zależy od tego, ile zarabiają nasi koledzy. Jeśli zarabiają mniej niż my, to czujemy się usatysfakcjonowani. Jeśli zarabiają więcej niż my, to mamy poczucie krzywdy i nie ma znaczenia kwota wynagrodzenia: my i tak czujemy się nieszczęśliwi. Tymczasem dobry lider wie, że sprawiedliwie nie znaczy każdemu po równo. Oczywiście są pewne zasady, które obowiązują wszystkich jednakowo i nie dajemy sobie zgody na odstępstwa od nich, bo stworzone precedensy sprawiają, że – cytując Orwella – „wszyscy są równi, ale niektórzy są równiejsi”. Jeśli jednak chodzi o wynagradzanie, promowanie i bonusy, to jestem za tym, żeby doceniać pracowników według zasług. Jeśli ktoś pracuje rzetelnie, uczciwie, jest osobą godną zaufania, a do tego przekracza oczekiwania stawiane na jego stanowisku, to powinien być doceniany bardziej niż osoba, która po prostu przychodzi i często z miną męczennika robi tylko to, o co zostanie poproszona. Jeśli nie doceniamy naszych „lokomotyw”, to za chwilę nie będzie miał nam kto pociągnąć całego zespołu ku przyszłości.
6. Zarządzanie talentami
Ważne jest żeby wiedzieć, jakie mamy talenty w naszym zespole i w czym każdy z naszych współpracowników odnajduje się najlepiej. Z niewolnika nie ma pracownika i chociaż ludzie są w stanie robić coś, co muszą (bo im za to płacimy), na dłuższą metę, jeśli nie czują, że działają zgodnie ze swymi talentami, trudno będzie wykrzesać w nich motywację do przekraczania granic. Zarządzanie talentami oznacza także, że potrafimy zarządzać pracownikami, którzy nie osiągają tak spektakularnych wyników, jakich od nich oczekujemy.
W takim przypadku warto sobie zadać pytanie, z czego to wynika. Pracownik nie rozumie, co ma zrobić i po co? Nie potrafi tego zrobić? Nie chce mu się? Jeśli współpracownik nie osiąga satysfakcjonujących wyników, to prawdopodobnie nie wykorzystuje swoich talentów, jeszcze czegoś nie umie, albo po prostu jest leniem. W przypadku dwóch pierwszych powodów warto dawać wsparcie i zarządzać talentem współpracownika. W przypadku lenistwa trzeba pokazywać jego konsekwencje dla i, jeśli nie robią na nim wrażenia (ma w nosie konsekwencje swoje, zespołu i firmy), zastanowić się, w jaki sposób mógłby realizować swoje talenty poza strukturami naszego zespołu (jestem za tym, żeby ludzi, którzy nie osiągają wyników, nie męczyć współpracą z nami).
7. Troska o własną motywację
Jestem głęboko przekonana, że nie można zapalać innych, jeśli samemu się nie płonie. Gdy czujemy, że nasza motywacja spada, trzeba szybko działać, a nie czekać na to, co będzie. Po pierwsze: trzeba zdiagnozować, czy jesteśmy zdemotywowani, czy po prostu zmęczeni. Czy nie mamy siły działać dalej, czy nie wierzymy w sens tego, co robimy? Gdy jesteśmy zmęczeni, trzeba odpocząć, a nie odpuszczać. Odpuszczać trzeba, gdy czujemy, że nie mamy już serca do tego, co robimy, nie wierzymy w to, wizja nas nie przekonuje, a kolejne decyzje zarządu tylko nas bardziej frustrują. Do tego wszystkiego, gdy czujemy, że nie otrzymujemy wsparcia ze strony naszych przełożonych, a ich zachowanie wobec nas jasno pokazuje, że nie zależy im na naszej motywacji, to czas rozważyć zmianę. W takiej sytuacji nie jest wstydem „zejść ze sceny” i po prostu poszukać wyzwań w innym zespole, innym departamencie, a może nawet innej firmie.
Bycie liderem nie idzie w parze z byciem najbardziej lubianym członkiem zespołu. Czasami trzeba podejmować niepopularne decyzje, czasami komunikować nieprzyjemne wiadomości, a nawet odmawiać spełnienia próśb, na których pracownikom bardzo zależy. Jeśli jednak zrozumiemy, że mamy być dla naszych współpracowników przede wszystkim inspiracją i wsparciem, to przestaniemy za wszelką cenę dążyć do tego, by wszyscy nas kochali. Pokochają nas, gdy zobaczą naszą skuteczność i efektywność, bo to one świadczą o tym, że dbamy nie tylko o wyniki, lecz także o ludzi, z którymi współpracujemy.
Liderowanie kojarzy się również z asertywnością. Jak być asertywnym człowiekiem? O tym w poniższym artykule: zawodowo.olx.pl/badz-asertywny-czyli-jaki/
