Wiele zostało już napisane w temacie kompetencji, jakimi powinni wykazywać się skuteczni liderzy i liderki. Lista tych kompetencji wciąż się wydłuża. Należą do nich zdolność zarządzania zmianą, efektywna komunikacja i współpraca, empatia i inteligencja emocjonalna, krytyczne myślenie, motywowanie, rezyliencja. Ja proponuję dziś spojrzenie z nieco innej strony – z perspektywy nie tylko samych umiejętności, ale też konkretnych zachowań.
Oto trzy strategie, które pomogą budować stabilne przywództwo w niestabilnych czasach.
Normalizowanie emocji
Współcześni pracownicy i pracownice nie potrzebują liderów twardych, nieugiętych i niezłomnych, lecz ugruntowanych, spójnych, świadomych siebie i autentycznych. Szef czy szefowa, którzy kurczowo trzymają się pewnych ram i wyobrażeń na temat swojej roli, wykazują się emocjonalnym usztywnieniem czy niedostępnością, automatycznie zmniejszają swoje szanse, by wzbudzić zaufanie pracowników. Stabilne organizacje zarządzane w dojrzały sposób tworzą kulturę organizacyjną, która normalizuje emocje – akceptuje, umożliwia i promuje otwarte wyrażanie uczuć.
Mimo to w trudnych sytuacjach wciąż nader często stosowaną przez kadrę zarządzającą metodą reagowania bywa tzw. „surface acting” – aktorstwo emocjonalne. Przypomina ono zakładanie maski mające na celu ukrywanie bądź fałszowanie swoich prawdziwych uczuć. Takie zachowanie, z perspektywy osoby na stanowisku liderskim, może wydawać się bezpieczniejsze, bo pozwala skryć się wewnątrz metaforycznej zbroi. Bywa ono jednak krótkowzroczne. Bowiem z perspektywy zespołu, chowanie głowy w piasek poprzez zakłamywanie lub bagatelizowanie emocji powoduje dysonans. Wywołuje wyczuwalną dla innych, podszytą fałszem rozbieżność między rzeczywistą sytuacją a nieadekwatną reakcją przełożonego lub przełożonej.
Zrzucenie sztywnej metaforycznej zbroi i odsłonięcie tego co miękkie, wrażliwe i ludzkie jest trudnym wyzwaniem, szczególnie w momentach, gdy samemu_ej szefowi_ej brakuje przewidywalności czy informacji. Takie podejście pomaga jednak osobie na pozycji kierowniczej budować autentyczność i zaufanie, przez co może skuteczniej zarządzać zmianą na poziomie zespołu czy organizacji.
Normalizowanie to przejaw rezygnacji z owej zbroi, który wydobywa na światło dzienne to, co niewygodne. Jak mówi Kristin Neff, trudne emocje są podobne do substancji w stanie gazu. Jeśli pozwoli się im na swobodne bycie, zauważając i uznając ich istnienie, w końcu rozproszą się niczym zapach dezodorantu. Jeśli natomiast zaczniemy z nimi walczyć lub wypierać je, usiłując zamknąć je w ciasnej i kontrolowanej przestrzeni, ciśnienie zacznie niebezpiecznie wzrastać. W takiej atmosferze niekontrolowana i gwałtowna eksplozja reakcji emocjonalnych staje się jedynie kwestią czasu.
Tzw. lider_ka rezonujący_a ma wystarczającą świadomość, by zauważyć własne emocje przy jednoczesnej umiejętności chwilowego odłożenia ich na bok. Dzięki empatii umie wczuć się w perspektywę pracowników, ale także podnieść morale.
Jak zatem normalizować?
Jednym z najprostszych sposobów jest technika stworzona i opisana przez Daniela Siegela, profesora psychiatrii na UCLA School of Medicine. Po angielsku brzmi ona „Name it, to tame it” czyli nazwij, aby oswoić. Polega ona na rozpoznawaniu, nazywaniu i otwartym ujawnianiu własnych i cudzych stanów emocjonalnych. Zwerbalizowanie trudnych emocji, takich jak złość czy lęk pozwala obniżyć poziom napięcia i lęku, które często towarzyszą zmianie.
Modelowanie dobrych praktyk
W niepewnych czasach na znaczeniu zyskuje przywództwo oparte na wartościach – kierowanie organizacją w oparciu o zestaw jasnych, etycznych zasad i wartości. Stabilny_a lider_ka pielęgnuje i promuje spójność z wartościami. Daje dobry przykład swoim własnym zachowaniem, stając się ich naczelnym_ą propagatorem_ką.
Jakie dobre praktyki powinien zatem modelować przełożony?
Modelowanie otwartej komunikacji oraz feedbacku opartego na mocnych stronach
Jasna i efektywna komunikacja z pracownikami zbudowana na dialogu, regularne informowanie o postępach, wyzwaniach i planach zapewniają bezpieczeństwo psychologiczne zespołu. Umożliwiają też liderowi czy liderce lepsze zrozumienie swoich pracowników – ich potrzeb i aspiracji.
Aby utrzymać zaangażowanie i motywację, szczególnie w burzliwych czasach, nie wystarczy już przysłowiowy „uścisk dłoni prezesa”, czy poklepanie po plecach ze słowami „dobra robota”. Ważne jest szczere, ale i konkretne docenienie – informacja o tym, jak czyjś wysiłek wpłynął na pracę zespołu czy finalny efekt, w jaki sposób ktoś przyczynił się do sukcesu, w jakim obszarze poczynił postępy i dzięki jakim mocnym stronom było to możliwe.
Modelowanie odpoczynku
Regeneracja i zabawa mają pozytywny wpływ na motywację i wydajność zespołu. Przyczyniają się do bardziej zrównoważonego i zdrowego środowiska pracy. Stabilny_a lider_ka wspiera zdrowy styl życia, poszukiwanie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym. Nie oczekuje pracy po godzinach, czy dostępności w czasie urlopu. Nie tylko od innych, ale także od siebie.
Modelowanie pokory
Jeśli kierujesz zespołem, nie zakładaj, że wiesz lepiej i że w każdej sytuacji musisz znać właściwą odpowiedź. Zadawaj pytania, dociekaj, słuchaj, obserwuj, ucz się. Włącz ciekawość. Promując postawę „kompetentnej niekompetencji” wspierasz nastawienie na rozwój u innych. To umiejętność szczególnie istotna w czasach dynamicznych zmian. Jak pisze Adam Grant, wielcy myśliciele nie podsycają swoich wątpliwości, bo brakuje im wiary we własne możliwości czy wiedzę. Podsycają wątpliwości ponieważ są świadomi swojej tendencyjności oraz tzw. „ślepych plamek” czyli skłonności, do niedostrzegania własnych skrzywień i błędów w myśleniu, przy jednoczesnym przypisywaniu ich innym.
Tak pojmowana ciekawość jest nie tylko ważnym czynnikiem wzmacniającym elastyczność, ale też i postawę włączającą. Pomaga niwelować konflikty i tworzyć kulturę organizacyjną opartą na otwartości i inkluzywności, w której różne perspektywy mają szansę być dostrzeżone i uwzględnione.
Przedefiniuj sukces
Dojrzałe przywództwo zakłada, że sukces zależy od współpracy z innymi. Nadszedł czas, by przestać podsycać w organizacjach toksyczną kulturę rywalizacji i perfekcjonizmu na rzecz zdrowego zaangażowania, dbania o jakość i wspólny interes.
W świecie zmieniających się priorytetów i okoliczności, warto na nowo zdefiniować pojęcie sukcesu i porażki. Niepowodzenia są nieodłącznym elementem życia i zdarzają się każdemu. Walt Disney został zwolniony z pracy za brak kreatywności. Michael Jordan w liceum nie dostał się do drużyny koszykarskiej. A Steve’a Jobsa wyrzucono z Apple.
Jak powiedział kiedyś Woody Allen, 80% sukcesu polega na tym, żeby po prostu przyjść – niestrudzenie pojawiać się na swoim miejscu, być obecnym_ą i zaangażowanym_ą.
Unikanie błędów i porażek to tzw. „cele zmarłych”, dlatego, że jedynie nieboszczycy nigdy nie odczują dyskomfortu związanego z nieudanym projektem, gafą popełnioną na forum współpracowników czy niedotrzymanym terminem. O ile więc nie masz ambicji, by zarządzać zespołem zombie, lepsze będzie ustalanie celów na miarę „żywych i ludzkich”. A przecież popełnianie błędów jest rzeczą ludzką. Kluczowe jest, by ich nie tuszować a wyciągać z nich naukę do kolejnych projektów.
Mało kto doszedł do czegoś znaczącego inną metodą niż metoda prób i błędów. Przeformułowanie porażki jako okazji do nauki i rozwoju pozwala propagować postawę uczącego się. Thomas Edison zanim wynalazł żarówkę podjął ponoć wcześniej 10 000 nieudanych prób. Zapytany o nie powiedział „Nie poniosłem porażki. Po prostu odkryłem 10 000 błędnych rozwiązań”.
