Kiedy po raz pierwszy zetknęłam się ze sformułowaniem people & culture, nie byłam pewna, z czym mam do czynienia. Wydawało mi się, że to obszar specjalizacji działu HR, być może związany w jakiś sposób z wewnętrznym employer brandingiem lub szeroko pojętym miękkim HR. Wystarczył rzut oka na strukturę firmy, aby wyprowadzić mnie z błędu. People & culture nie było pojedynczą funkcją, a całym pionem organizacyjnym, a jednocześnie swoistą deklaracją biznesową. Międzynarodowa korporacja, która wprowadziła u siebie tę rolę, była właśnie na początku wprowadzania zwinnego zarządzania. Zmieniało się wszystko – od produktów, przez łańcuchy dostaw, po kompetencje niezbędne kluczowym zespołom.
Stworzenie takiej funkcji w miejscu klasycznego HR było częścią strategii biznesowej nastawionej na przyciąganie i zatrzymywanie najlepszych pracowników. Kim właściwie jest typowy HR-owiec?
Ewolucja funkcji HR: od kadrowej po people & culture
Sama doświadczyłam sytuacji, w których rozmówca, kiedy już powiedziałam że zajmuję się employer brandingiem i organizacją procesów pracowniczych, odpowiadał: „Okej, czyli pracujesz w kadrach”. W końcu dla większości osób niezwiązanych z HR wizerunek tej funkcji jest pochodną sytuacji, w których mają styczność z HR-owcami: rekrutacje, zatrudnienia, urlopy, zwolnienia, wnioski… Tymczasem według systematyki zaproponowanej przez Josha Bersina, istnieją aż cztery poziomy zaawansowania funkcji HR w przedsiębiorstwie:
- Poziom 1: HR egzekucyjny – praca pozbawiona strategii, skupiona na działaniach punktowych. Human resources działa silosowo (czyli w oderwaniu od pozostałych pionów), a decyzyjność dotycząca procesów zespołowych spoczywa na menedżerach.
- Poziom 2: podstawowy dział HR – praca częściowo oparta na strategii; średni poziom standaryzacji procesów i procedur w firmie. Human resources działa silosowo, wpływa na organizację za pośrednictwem polityk, regulaminów i inicjatyw odgórnych.
- Poziom 3: strategiczny dział HR – praca w całości oparta na strategii HR, która jest powiązana ze strategią biznesową firmy. Human resources działa, opierając się na inicjatywach strategicznych oraz wspierając inicjatywy oddolne, we współpracy z liderami i pracownikami.
- Poziom 4: HR zintegrowany biznesowo – praca w całości oparta na strategii biznesowej z komponentem HR. Funkcja HR jest zdecentralizowana – wiele punktowych ról odpowiadających i raportujących do HR, włączonych w zespoły biznesowe (np. HR BP, agile coach). Human resources wspiera podejmowanie decyzji i optymalizację procesów zespołowych.
Klasyczne kadry to zdecydowanie poziom 1, a najwięcej polskich firm znajduje się pomiędzy poziomami 1 i 2 zaawansowania funkcji HR. Organizacje zwinne odróżnia świadomość strategicznej roli HR w przeprowadzaniu transformacji kulturowej. Przynajmniej w teorii – a jak wygląda praktyka?
People & culture manager – poszukiwany, poszukiwana!
Większość historii transformacji HR ma podobny początek. U źródła zmian leży potrzeba biznesowa. Ciekawym case study zatrudnienia pierwszej osoby specjalizującej się w obszarze people & culture podzieliła się kanadyjska firma Humi. Osoba zatrudniona na stanowisku eksperckim miała w pierwszej kolejności wpływ na te procesy HR, które wymagały dostosowania do zmieniających się potrzeb nowych pracowników: rekrutację i onboarding. Następnie przewodziła inicjatywom na rzecz równości i różnorodności. Ekspertka dołączyła do już istniejącego działu HR, wnosząc kompetencje z zakresu tworzenia procesów i inicjatyw zorientowanych na potrzeby pracownika, oraz budowania w zespołach prawdziwego poczucia przynależności. Rekrutacja, zatrudnienie i wdrożenie osoby odpowiedzialnej za people & culture przebiegały na podstawie bieżących celów strategicznych całej organizacji.
Analizując kilka profili stanowisk w tym obszarze, spróbujmy odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie nowe kompetencje i zadania może nieść ze sobą praca HR-owca w zwinnie zarządzanej firmie.
People & culture kontra specjalista HR – niezbędne kompetencje
Zacznijmy od elementów, które najczęściej znajdziemy w ogłoszeniach o pracę: kompetencji, wcześniejszych doświadczeń zawodowych i wykształcenia.
Podobieństwa: bez względu na nomenklaturę praca w tym obszarze w dalszym ciągu wymaga kompetencji nieodzownych u klasycznego HR-owca – umiejętności empatyzacji, dobrej komunikacji, zrozumienia różnych obszarów biznesu. W firmach ze zwinnym zarządzaniem nadal są prowadzone procesy rekrutacyjne, kadrowe czy wynagrodzeniowe – różnić się może za to sposób organizacji pracy w zespole. Jeżeli więc znamy programy specjalistyczne i mamy praktyczne doświadczenie HR-owe, istnieje duża szansa, że ta wiedza przyda nam się także w zwinnym zespole.
Różnice: wiele zespołów people & culture stawia na specjalistów o wielowymiarowym doświadczeniu, w tym osoby, które rozwijały się również poza funkcją HR. Choć kompetencje techniczne są cenne, to równie dużą wagę przykłada się do umiejętności miękkich, związanych z rozwojem i wdrażaniem metodyk zwinnych (np. agile coach, scrum master), rozwojem i skalowaniem projektów i innowacji (np. design thinking, service design).
People & culture kontra specjalista HR – podejście do pracy
Różnice dostrzeżemy też w aspekcie organizacji zadań, przynależności funkcji w strukturze organizacyjnej i rozliczania efektywności. Zacznijmy jednak od punktów wspólnych.
Podobieństwa: obszar people & culture ma rolę wspierającą, podobnie jak marketing czy IT. Nie będzie obejmował procesów i zadań bezpośrednio wpływających na przychód firmy – np. sprzedaży. Jego odpowiedzialnością jest utrzymanie odpowiedniego poziomu zatrudnienia oraz rotacji, co oznacza, że KPI pozostają w obszarze procesów pracowniczych.
Różnice: zespół people & culture może znaleźć się w nowym miejscu organizacji lub funkcjonować w strukturze między różnymi obszarami firmy. Przykładowo, w funkcji P&C mogą pojawić się wewnętrzne specjalizacje biznesowe, związane z pionami organizacji – np. role przeznaczone dla działów marketingu, sprzedaży czy technologii. Specjalista pracuje wtedy na dwóch poziomach: zespołu people & culture oraz zespołu funkcyjnego. Różna jest też organizacja pracy – w przypadku zespołów zwinnych opiera się na wybranym wcześniej framework agile, co determinuje częstotliwość spotkań, sposób wyznaczania celów i rozliczania efektywności. Częstym podejściem jest OKR, o których pisałam w osobnym artykule.
Chcę być specjalistą od people & culture. Jak zacząć?
Wiele zależy od organizacji, w ramach której powstaje taka struktura. W niektórych firmach zwinne zarządzanie funkcjonuje już od lat, inne zaś dopiero zaczynają swoją przygodę z agile. Dlatego warto zacząć od podstaw i postawić na zwinny rozwój kompetencji.
W firmach przechodzących transformację buduje się całe strategie szkoleniowe, które opierają się na metodykach pracy zwinnej. Dlatego możemy spokojnie założyć, że w nowej firmie czeka nas wdrożenie w konkretne narzędzia i projekty i skupić się na podstawach, takich jak agile mindset, teoria kultury organizacyjnej, design thinking czy zwinne zarządzanie projektami.
Pamiętajmy też, że organizacji stuprocentowo zwinnych jest naprawdę niewiele, a większość firm nadal szuka złotego środka między hierarchicznością a agile. W szybko zmieniającym się świecie dobre praktyki wymagają ciągłej aktualizacji. Dlatego źródłem sprawdzonych przykładów historii sukcesu w obszarze P&C będą, przede wszystkim, koleżanki i koledzy z podobnych zespołów.
