Neuroróżnorodność w miejscu pracy

24.08.22
clock 6 min.
Kinga Makowska
W projektowaniu narzędzi rekrutacyjnych i procesów pracowniczych warto uwzględnić różne profile poznawcze i potrzeby informacyjne. Jak zadbać o osoby nieneurotypowe? Czego potrzebujemy, jeśli chcemy zainicjować temat neuroróżnorodności z pozycji działu HR?

Neuroróżnorodność, nieneurotypowość – to pojęcia, które dopiero niedawno pojawiły się w codziennych rozmowach o inkluzywności miejsca pracy. Niektórym mogą się więc wydawać czymś nowym. Tymczasem neuroróżnorodność jest z nami od zawsze – to naturalna zmienność ludzkich funkcji neuropoznawczych. W końcu każdy z nas ma inny sposób myślenia i przetwarzania informacji. Funkcje neuropoznawcze są zależne od wielu czynników, np. wieku, biochemii organizmu czy intensywności bodźców zewnętrznych. Tylko skoro każdy z nas myśli inaczej, to jak neuroróżnorodność ma się do innych charakterystyk inkluzywności: płci, tożsamości, pochodzenia, sprawności fizycznej? Innymi słowy: dlaczego w ogóle musimy rozmawiać o nieneurotypowości i modyfikować standardowe rozwiązania i procedury z myślą o różnicach poznawczych?

Nieneurotypowość w pracy – czym może się przejawiać?

Różnice poznawcze i behawioralne pomiędzy ludźmi mogą nabierać znaczenia w wielu sytuacjach typowych dla codziennej pracy, np.:

  • w trakcie luźnej rozmowy niezwiązanej z firmą,
  • w momencie podziału obowiązków w zespole,
  • przy rozliczaniu zadań,
  • podczas spotkania towarzyskiego po godzinach.

Większość z nas spotkała się z sytuacją, w której ktoś ze współpracowników nie włącza się do biurowych pogaduszek, rezygnuje z imprez firmowych lub przywołuje trudne kwestie z większą otwartością niż sugerowałby to korporacyjny savoir-vivre. Być może zastanawialiśmy się wtedy, co jest przyczyną niestandardowego zachowania. Czy nasza koleżanka lub kolega celowo przełamuje ustalone standardy? A może nie żywi sympatii do pozostałych członków zespołu?

Mocno zakorzenione w kulturze, tradycyjne podejście menedżerskie nieświadomie zakłada, że wszyscy jesteśmy tacy sami i powinniśmy wpisywać się w określone standardy zachowań społecznych. Odejście od normy nie musi jednak wcale być świadomą, przemyślaną decyzją. Często wynika z indywidualnych uwarunkowań.

Osoba stroniąca od nieformalnych rozmów może mieć problemy z rozproszoną uwagą, dlatego intensywnie skupia się na zadaniach, ignorując inne bodźce. Współpracownik rezygnujący z imprez firmowych może odczuwać fobię społeczną w sytuacjach nieformalnych. Bardzo bezpośrednia koleżanka może zaś być zupełnie nieświadoma, że jej komentarze są odbierane jako nie na miejscu, ponieważ jest ze spektrum autyzmu i z większą trudnością odczytuje komunikaty niewerbalne.

Stygmatyzacja nieneurotypowości

Nieneurotypowość jest często utożsamiana ze spektrum autyzmu u dorosłych, jednak dotyczy o wiele szerszego wachlarza charakterystyk poznawczych i behawioralnych, np.:

  • ADHD (Zespół Nadpobudliwości Psychoruchowej z Deficytem Uwagi),
  • ADD (Zespół Deficytu Uwagi),
  • DLD (Rozwojowe Zaburzenia Językowe),
  • dyskalkulii, dysgrafii, dysleksji,
  • spektrum autyzmu,
  • zaburzeń koordynacji rozwojowej.

Jeżeli mielibyśmy uprościć definicję nieneurotypowości, tak by zawrzeć w niej potencjał indywidualnej różnorodności, obejmowałaby ona każdą osobę, która jest w stanie lepiej się komunikować i pracować z pomocą dodatkowych zasad, granic lub narzędzi.

Taka osoba może mieć za to problemy z realizacją swojego pełnego potencjału w miejscu pracy, które:

  • opiera się na wielu niepisanych zasadach społecznych,
  • charakteryzuje się dużym chaosem organizacyjnym lub zbytnią dyscypliną,
  • nie zwraca uwagi na efektywność komunikacji i dopasowanie jej do grupy docelowej,
  • przedkłada formę komunikacji wyżej nad jej treść.

Stereotypy na temat nieneurotypowości

Organizacje ignorujące nieneurotypowość hołdują zasadzie „one size fits all” i często charakteryzują się homogenicznym profilem kandydata oraz hierarchiczną kulturą organizacyjną.

Negatywne stereotypy na temat neuroróżnorodności mają fatalny wpływ na perspektywy zawodowe młodych ludzi, dopiero wchodzących na rynek pracy. W USA aż 85% osób dorosłych ze spektrum autyzmu nie ma stałego zatrudnienia, a w Wielkiej Brytanii 50% badanych przez Institute of Leadership and Management liderów ma opory przed zatrudnianiem kandydatów nieneurotypowych. Tymczasem doświadczenie firmy JPMorgan pokazuje, że pracownicy o tym profilu potrafią być od 90% do 140% bardziej efektywni na swoich stanowiskach niż osoby neurotypowe.

Neuroróżnorodność w rekrutacji

Co w tej chwili powstrzymuje nas przed wdrażaniem inkluzywnych standardów rekrutacji odpowiadających neuroróżnorodności? Do często wspominanych wyzwań możemy zaliczyć:

  • brak czasu na zmianę procesu i konieczność ciągłej rekrutacji,
  • brak wiedzy o tym, jakie są potrzeby nieneurotypowych kandydatów,
  • konieczność egzekucji standardów korporacyjnych, bez wyjątków,
  • brak wiedzy na temat tego, skąd pozyskać kandydatów poza profilem, który dotychczas rekrutowaliśmy,
  • brak pewności, czy nieneurotypowy kandydat zostanie dobrze przyjęty w firmie.

Otwartość na neuroróżnorodność jest papierkiem lakmusowym kultury organizacyjnej. Jako HR-owcy widzimy, że firma to system naczyń połączonych, a podejście do kandydata powinno znajdować swoje odzwierciedlenie w procesach pracowniczych. Dlatego tak ważna jest praca z menedżerami, zwłaszcza jeżeli mamy na pokładzie nieneurotypowych liderów i liderki.

Dodatkowo podczas neuroróżnorodnej rekrutacji warto postawić na:

  • pytanie o potrzeby kandydata i weryfikację dostępności na bardziej wymagających etapach rekrutacji (np. testy),
  • udogodnienia związane z formą spotkania – bez presji na rozmowę na żywo,
  • transparentne i jasne informacje na temat oczekiwań wobec kandydatów i kandydatek oraz poszczególnych kroków procesu,
  • jasne określenie kompetencji merytorycznych i umiejętności, z użyciem kwantyfikowalnych kategorii (np. „umiejętność tworzenia tabel przestawnych, pisania prostych formuł w Excelu” zamiast „dobrej znajomości Excela”).

Kluczowymi sprzymierzeńcami kandydata (bez względu na neurotypowość) są jasno wyznaczone i egzekwowane przez rekrutera zasady. Wrogami zaś chaos oraz zmiany terminów i wcześniejszych ustaleń.

Jak rozmawiać o neuroróżnorodności?

Każda firma dąży do maksymalnej efektywności. Istnieją dwie drogi, aby ją osiągnąć.

Pierwsza to maksymalizacja zysku przy minimalizacji kosztów. W takiej strukturze potrzeby pracownika jako jednostki nie są ważne, ponieważ stanowią dodatkowe obciążenie (finansowe lub czasowe) dla firmowego budżetu.

Druga droga to maksymalne wykorzystanie potencjału ludzkiego, tak by zysk przewyższał koszty. Aby ją wybrać, należy założyć, że każda osoba tworząca firmę ma swoje unikalne talenty i potrzeby. Jak je poznać? Jedynym sposobem, który mogę dziś zarekomendować, jest rozmowa. I to wielopoziomowa, wykorzystująca mnogość kanałów głosu pracownika: od spontanicznych zgłoszeń, po badania i grupy robocze.

Nie twórzmy rozwiązań dla neuroróżnorodnej organizacji w zamkniętym gronie. Do dyskusji zaprośmy przede wszystkim osoby nieneurotypowe, zarówno te wewnątrz firmy, jak i zewnętrznych ekspertów. Inkluzywność organizacyjna nabiera znaczenia zwłaszcza w momencie, gdy po raz kolejny słyszymy, że na rynku nie ma kandydatów spełniających nasze standardy. Programy karierowe skierowane do osób dorosłych ze spektrum autyzmu pokazują, jak niewiele zmian potrzeba, by zatrudnić wartościowych i efektywnych pracowników. Czy polskie firmy są gotowe, by powtórzyć ten sukces?

Źródła: