Mądry HR po szkodzie – lekcje z pierwszej fali pandemii

26.10.20
clock 5 min.
Kinga Makowska
W marcu 2020 r. musieliśmy wypracować nowe rozwiązania na czas kryzysu, następnie przetestować je w wymagających okolicznościach. Jednak czy polskie firmy wyciągnęły wystarczające wnioski z pierwszej fali pandemii? Wygląda na to, że nie do końca.

Wrześniowe powroty do biur, tak długo wyczekiwane, zaliczyły falstart. W pierwszej kolejności dlatego, że praca zdalna (do tej pory uważana za benefit) okazała się dla większości pracowników bardziej atrakcyjnym, optymalnym i… efektywnym rozwiązaniem niż praca z biura – jak wynika z tegorocznego raportu „Rodzina Przyszłości” przeprowadzonego przez Smartscope.

W świetle wciąż zmieniających się rządowych regulacji trudno było wyznaczyć konkretną datę powrotu do normalności, dlatego niektóre organizacje zrezygnowały z powrotu do biur w 2020 r., aby nie trzymać swoich załóg w niepewności. Pracownicy zaczęli spoglądać w stronę swoich firm z nadzieją, że te wiedzą, co robią: analizują najnowsze dane i stawiają na najbardziej godne zaufania rozwiązania w sprawie bezpieczeństwa i higieny pracy – co potwierdzają dane z badania Deloitte „Bezpieczny powrót do biura po pandemii COVID-19”. Rzeczywistość pracy zmieniła się nieodwracalnie. Jednak które z tych zmian zostaną z nami na dłużej?

Ostatnio wiele pisze się o świecie VUCA [ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity – pol. zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność], jednak nie zawsze stoi za tym wyjaśnienie, że VUCA to nie tylko modne słowo, to określenie czasów w których żyjemy. Nie mamy pewności co do tego, jak za kilka miesięcy będzie się sprawdzał nasz model biznesowy, jak globalna sytuacja wpłynie na ekonomię i z jakimi ograniczeniami przyjdzie nam się zmierzyć od strony funkcjonowania firm. Możemy tylko bacznie śledzić zmiany, które zachodzą wokół nas, wyciągając wnioski z lekcji, które pozostawiła po sobie pierwsza fala pandemii. Spróbujmy je więc podsumować.

1. Cała nadzieja w zespole rozproszonym

Okazuje się, że najważniejsze bariery w pracy zespołów rozproszonych dotyczą nie tylko sprzętu czy oprogramowania, a przede wszystkim – mechanizmów psychologicznych. Szefowie mają problem z zaufaniem, pracownicy odczuwają rozpad więzi z zespołem, HR narzeka zaś na brak narzędzi tam, gdzie do tej pory wystarczyło się spotkać i porozmawiać (Źródło: COVID-19 report. American worker, KPMG, 2020).

Jeżeli nasz model biznesowy na to pozwala, powinniśmy już teraz wdrażać dwa rodzaje działań przyspieszających transformację do pracy w modelu rozproszonym. Po pierwsze, przenoszenie kluczowych narzędzi i procesów do chmury, czyli w wirtualną przestrzeń, do której pracownicy mogą mieć dostęp z dowolnego miejsca świata.

Po drugie, opiekę nad bieżącymi potrzebami naszych zespołów, od wsparcia psychologicznego, po infrastrukturę domowego biura. Firmy, które efektywnie wykorzystały lekcję płynącą z przejścia do modelu zdalnego, stworzyły procedury rozliczeń i pomogły pracownikom w zapewnieniu niezbędnego sprzętu, już teraz gotowe są operacyjnie na drugą falę pandemii.

Jak wynika z raportu Global Human Capital Trends, opracowanego przez Deloitte, aż 81% firm uważa budowanie poczucia wspólnoty wśród pracowników za największe wyzwanie HR.

2. #VUCAboss, czyli nowe kompetencje liderskie

W raportach podsumowujących zmiany ostatnich miesięcy (np. Future of HR, KPMG, 2020) coraz częściej jednak pojawia się stwierdzenie, że zespoły zmuszone do większej samodzielności, żyjące we wciąż zmieniającym się otoczeniu, potrzebują nie szefów, tylko liderów. Rola przełożonego ewoluuje więc z kontrolującej (skupionej na częstym sprawdzaniu, ocenie i informacji co do konkretnych zadań) do facylitującej (skupionej wokół potrzeb pracownika, budowania więzi w zespole).

Najbardziej przewidujące firmy stawiają na interdyscyplinarne doświadczenie, znajomość narzędzi cyfrowych, umiejętność ciągłego uczenia się i przede wszystkim – empatię, często łącząc ten proces z całościową transformacją kultury w kierunku agile. W organizacjach, gdzie to przekształcenie już ma miejsce, wszystkim pracownikom łatwiej jest przystosować się do nieoczekiwanych zmian, właśnie dzięki wsparciu zwinnych liderów.

3. Masa danych – tylko co z nimi zrobić?

Jak donoszą badania firmy Gartner, aż 16% amerykańskich firm w trakcie pandemii wprowadziło dedykowane narzędzia monitoringu efektywności lub czasu pracy. Rosnący rynek people analytics dotyka jednak nie tylko zagadnienia kontroli za pośrednictwem systemów HR, a przede wszystkim – wykorzystania danych, które nasi pracownicy generują w systemach, przecierając szlaki dla samouczących się algorytmów i usprawnień UX.

Dwa z czterech najważniejszych trendów HR wymienianych przez raport Deloitte „Global Human Capital Trends 2020” dotyczą właśnie użycia danych: umiejętności wyciągania wniosków i podejmowania decyzji na podstawie statystyk oraz etycznego wykorzystania tej wiedzy.

Często podkreślana w tym procesie jest rola HR jako pośrednika między miękkim czynnikiem ludzkim a twardą analizą. Dlatego kolejną lekcją, z którą zostawiła nas pierwsza fala pandemii, jest rosnąca rola danych i systemów w podejmowaniu decyzji. To do nas jednak należy wybór, czy jako HR-owcy postawimy na rozwój kompetencji cyfrowych i analitycznych.

Nowa rzeczywistość rynkowa pcha nas wyraźnie w jedną stronę – jako pracodawcy potrzebujemy lepszych kompetencji i narzędzi cyfrowych, by móc szybciej podejmować trafne decyzje i wdrażać je wraz z lojalnym zespołem. O lojalności wspominam nie bez przyczyny – aż 94% pracowników przebadanych przez KPMG w trakcie pandemii stwierdziło, że ich obecny poziom zaangażowania jest wyższy niż wcześniej, właśnie ze względu na kryzys.

Kluczową rolą HR-owców i menedżerów jest więc umiejętne zagospodarowanie tego potencjału i wnikliwe spojrzenie na to, jak potraktowaliśmy naszą załogę w czasie pierwszej fali pandemii. Największa lekcja płynie z uczenia się na własnych błędach – najważniejsze więc, żeby wziąć je pod lupę już teraz.

Przeczytaj również inne artykuły Kingi Makowskiej: