Chodzi o to, że kiedy świat się zmienia, zmieniają się zasady gry i wyzwania.
Dopiero co przyzwyczailiśmy się do funkcjonowania w świecie VUCA, kiedy popandemiczna rzeczywistość z wojną za wschodnią granicą oraz kroczącym kryzysem ekonomicznym, inflacją i recesją — zauważalną już w biznesie — zafundowała nam mega VUCA. Okazuje się, nie po raz pierwszy zresztą, że wszystko jest ze sobą połączone, nie ma jednoznacznych, szybkich rozwiązań i prostych „fixów”, do których jeszcze niedawno byliśmy bardzo przywiązani. To są szczególne czasy dla menedżerów i liderów, którzy są odpowiedzialni za swoje zespoły. Warto zacząć od pytania: „Kim ja chcę być tutaj?”, bo najważniejszym zadaniem lidera na czas niepewności jest dać wsparcie członkom swojego zespołu i zadbać o emocje i potrzeby ludzi oraz tzw. team spirit zespołu.
Na początek dwie dobre wiadomości. Pierwsza, że to doskonała okazja, żeby rozwinąć swój styl przywództwa, sprawdzić, czego chcę się oduczyć, a co wzmocnić. Druga dobra wiadomość jest taka, że empatia to zdolność, którą mamy wszyscy, choć rzeczywiście niektórzy z nas używają jej lepiej, inni gorzej. Jednak można trenować, jak każdą umiejętność!
Są przynajmniej cztery powody, dla których lider/ liderka powinien/powinna zainwestować w umiejętność obserwowania i rozumienia różnych zachowań i reakcji — innych ludzi i własnych — także z poziomu własnej empatii.
Po pierwsze: Empatyczne koordynowanie pracy hybrydowej pozwala unikać kłopotów
Model pracy zdalnej czy hybrydowej stał się rzeczywistością większości organizacji. Praca hybrydowa ma swoje korzyści, ale też pułapki – na przykład łatwo kogoś „zgubić”. Czyjś wkład może być niezauważony, przegapiony. Pracownik może mieć poczucie, że pomimo pracy i wysiłku – nie jest widoczny i doceniony. Także kariera, awanse częściowo opierają się na meritum i na zasługach, częściowo na relacjach. W pracy tradycyjnej łatwiej zademonstrować swoją postawę, ale w pracy zdalnej jest to utrudnione. Od poczucia niesprawiedliwości pracownika prosta droga do spadku zaangażowania, które wciąż jest kluczową wartością.
O ile twarde wskaźniki i KPI pomagają zauważyć, kiedy ktoś zaczyna wyraźnie zaniedbywać swoje obowiązki, o tyle empatia pomaga w zauważeniu innych sytuacji:
- kiedy pracownik zaczyna odsuwać się, unikać innych ludzi: wycofuje się z kontaktów społecznych, odmawia udziału w spotkaniach lub, następuje stopniowe, ale zauważalne pogorszenie relacji,
- kiedy u osoby pojawiają się wyraźne zmiany w jej funkcjonowaniu i reagowaniu np. dezorganizacja, oznaki rezygnacji, wyraźne zaniedbanie wyglądu itp.
- kiedy pojawia się zauważalna i utrudniająca funkcjonowanie trudność w kontrolowaniu emocji — wybuchy złości, płacz, drażliwość, agresja.
Empatyczna uważność lidera pomaga zauważyć te symptomy i ustalić najważniejsze kroki – nastawioną na wysłuchanie rozmowę z pracownikiem i prosty plan wsparcia.
Po drugie: Empatyczne słuchanie pomaga usłyszeć więcej
Wielu menedżerów często czuje powinność posiadania wszystkich odpowiedzi na pytania zespołu oraz przymus generowania szybkich rozwiązań. Taki styl komunikacji nie będzie skuteczny w warunkach zmian i turbulencji, co więcej utrudni bycie z zespołem i usłyszenie tego, co mają do powiedzenia ludzie.
Simon Sinek w rozmowie z Brene Brown na pytanie, co by zmienił w organizacjach, gdyby miał czarodziejską różdżkę wymienia empatyczne słuchanie jako kluczową kompetencję:
„Naprawdę bym chciał, żeby ludzie byli lepszymi słuchaczami. Żeby nauczyli się tworzyć przestrzeń do wysłuchania. Definicją wysłuchania jest to, że druga osoba czuje się usłyszana. Możesz ćwiczyć jogę, bo chcesz być bardziej obecny, ale tak naprawdę jesteś obecny, jak druga osoba ci mówi, że jesteś obecny. Dlatego, bardzo bym chciał zobaczyć w organizacjach umiejętność słuchania. Taką, że niezależnie czy druga strona ma lepszą, czy gorszą edukację, niezależnie czy zmaga się z problemem merytorycznym, czy emocjonalnym, wiemy, jak się do tego dostosować, jak stworzyć przestrzeń- czy to do stworzenia rozwiązania, czy to do wysłuchania. Tak, bardzo bym chciał zobaczyć ten zestaw umiejętności niezbędnych do wysłuchania. Żebyśmy byli w tym tak samo dobrzy, jak w innych obszarach. Jak, na przykład, w mówieniu.”
Empatyczne słuchanie pomaga:
- stworzyć bezpieczną przestrzeń do rozmowy i dialogu
- zainteresować się, być zaciekawionym (nie tylko sprawami zawodowymi, ale także tym, co prywatnie zajmuje teraz daną osobą)
- usłyszeć słowa i emocje rozmówcy
Korzyści z empatycznego słuchania:
- pozwala liderowi zaciekawić się i korzystać z mądrości zbiorowej,
- jest zaproszeniem do współpracy i płaszczyzną do partycypacji
- rozwiązania w nowej i nieprzewidywalnej sytuacji mogą powstawać wspólnie, a to buduje poczucie wspólnoty i więzi.
Po trzecie: Empatia jest dźwignią energii i zaangażowania
Pomimo nadchodzącej recesji część firm po pandemicznej zapaści zapowiedziała momenty przyspieszenia. Rzucenie się w wir zmian zawsze wymaga od pracowników energii, zaangażowania, a o od zespołów poczucia, że „damy radę”. Tymczasem zamiast aktywności, inicjatywy i entuzjazmu, możemy trafiać na zmęczone i zestresowane zespoły. Lider więc staje wiec przed niełatwym zadaniem zaangażowania zespołu. Instytut Gallupa w swoich publikacjach wskazuje, że kończą się czasy generalizacji. Chcąc motywować i angażować lider powinien szukać indywidualnych kodów dostępu, rozwijać ludzi w oparciu o ich talenty, z uwzględnieniem ich oczekiwań. Indywidualizacja, oparta na empatycznym rozumieniu złożonych motywacji i potrzeb poszczególnych pracowników pomaga liderowi:
- zauważać, co motywuje poszczególne zasoby zespołu
- odkrywać co daną osobą „ciągnie w górę”, a co osłabia jej zapał.
Empatia pomaga liderowi korzystać z mocnych stron oraz w inkluzywności – włączaniu do ważnych aktywności, tych co stoją z boku lub są mniej widoczni’ w zespole.
Po czwarte, uwaga – wypalenie w trendzie 2023
Dostępne badania (m.in. IPSOS, Instytut Gallupa) pokazują, że kondycja psychiczna pracowników jest gorsza niż rok temu, a ryzyko związane z wypaleniem zawodowym rośnie. Znaczenie ma to, jak ludzie doświadczają przepracowania i obciążenia w pracy oraz jak lider pomaga przechodzić pracownikom przez różne turbulencje. Na dobrostan zespołu ma wpływ to:
- jak lider kieruje swoim zespołem,
- na ile potrafi współtworzyć bezpieczną (także w sensie bezpieczną psychologicznie) przestrzeń,
- jak się komunikuje przy zlecaniu zadań,
- jak jest sprawiedliwy
- i na ile wsparcie, które daje jest adekwatne.
To wszystko wymaga od lidera uważności i przytomności. Ale uwaga, nawet najlepszy menedżer nie da zespołowi tego, czego sam ma deficyt. Nawyk regenerowania się i odpoczywania po intensywnym tygodniu lub trudnym okresie wdaje się strategicznie ważny w przypadku liderów. Empatia do siebie pomaga w zrozumieniu, że nie jest się niezniszczalnym i szukaniu najlepszych rozwiązań dla własnej równowagi.
Co jest więc przewagą Chief Empathy Officera:
- potrafi zauważać, że zespoły składają się z prawdziwych ludzi, z prawdziwymi, ludzkimi potrzebami
- dostrzega osobiste perspektywy pracowników, które mogą przynieść korzyści całemu zespołowi
- jest inkluzywny, zaciekawia się różnorodnością
- potrafi być bardziej elastyczny, reaguje na bieżące sytuacje
- potrafi lepiej zadbać o dobrostan – własny i zespołu
- buduje kapitał w zespole na czas wyzwań i kryzysów
I to wszystko dzięki empatii.
