Olga Kołdej: Nielimitowane płatne urlopy, elastyczne role zamiast stałych stanowisk, transparentność wynagrodzeń i jawny proces podwyżkowy – to hasła, na które można się natknąć w mediach w kontekście turkusowego modelu Waszej organizacji. A co Ty osobiście najbardziej cenisz w SYZYGY Warsaw?
Paulina Grabowska: Jakkolwiek górnolotnie to by nie zabrzmiało, dla mnie praca to nie jest tylko zarabianie pieniędzy. Mam potrzebę zmieniania świata i SYZYGY mi realizowanie tej potrzeby, mojego sensu istnienia, umożliwia.
Mam poczucie, że tworzymy w tej firmie wspólnotę, społeczność. Miejsce, które pozwala nam się rozwijać jako ludziom w takich obszarach jak sprawczość, branie odpowiedzialności, lepsza komunikacja, umiejetność patrzenia na siebie i innych z różnych perspektyw – i te wszystkie umiejętności przekładają się też na lepszą jakość naszego życia poza pracą. Nic mnie bardziej nie cieszy niż informacje zwrotne od koleżanek i kolegów z firmy: “Już się tak nie denerwuję”, “Lepiej dogaduję się z mężem”, “Nauczyłem się otwarcie mówić o swoich potrzebach.”
W swojej pracy tworzę innym przestrzeń do rozwijania się, ale sama też na tym korzystam. Czuję, że mogę realizować swój potencjał, stawać się najpełniejszą wersją siebie, być autentyczna i to dla mnie nie jest banał. Naprawdę nie mam poczucia, że praca i życie prywatne to dwa różne światy i że potrzebuję się jakoś inaczej w nich zachowywać. Aczkolwiek mam świadomość, że ten świat, który tworzymy w SYZYGY jest trochę inny od codzienności, żyjemy trochę w swojej bańce.
Czasem mam wrażenie, że łatwiej mi szczerze coś powiedzieć albo wejść w konstruktywny konflikt z ludźmi z pracy niż z przyjaciółmi. To odrealnienie to może być koszt turkusu, bo świat zewnętrzny nie nadąża za naszym rozwojem i może się nam być coraz trudniej dogadać. Mnie już na przykład trudno zrozumieć, jak ludzie opowiadają o tym, że nie lubią swojej pracy, że szef ich wkurza, że znów ten poniedziałek. Ja nie mam takich problemów.
Powiedziałaś sporo o tym, co w moim rozumieniu jest definicją pierwszego filaru turkusu, czyli pełni, rozumianej w ten sposób, że jako pracownicy mamy wiele wymiarów poza tym profesjonalnym i turkus je wszystkie uwzględnia, pozwala nam się rozwijać jako ludziom i budować kompetencje, których używamy również poza pracą. Pozostałe dwa filary turkusu wg Fredericka Laloux to samozarządzanie i ewolucyjny cel. Jak byś o nich opowiedziała osobie, która nigdy nie zetknęła się z takim modelem budowania organizacji?
Ja się zgadzam z Laloux, dla mnie te filary dosyć dobrze opisują, czym jest turkus. Samozarządzanie to dla mnie wiara w to, że ludzie nie potrzebują mieć nad sobą zwierzchnictwa rozumianego w tradycyjnej dynamice władzy góra – dół, bo potrafią tak zorganizować siebie i swoje działania, że są efektywni. Dobry przykład, który to ilustruje: jak ludzie wyjeżdżają grupowo na wakacje, to nie potrzebują szefa, tylko się sami organizują na ten wyjazd – ktoś ogarnia logistykę, inny zajmie się kasą, ktoś inny zapewni rozrywkę, ktoś inny będzie zagadywał tubylców – jakoś się w takiej sytuacji naturalnie wymieniamy kompetencjami. Dlaczego w pracy miałoby być inaczej?
Druga rzecz, która według mnie pozwala zrozumieć, czym jest turkus, to właśnie ta pełnia. Dla mnie ona polega na tym, że jestem tą samą osobą w świecie zawodowym i w świecie prywatnym. Łącząc ten pierwszy i drugi filar – budujemy takie środowisko, w którym mogę po pierwsze sama organizować sobie pracę, a po drugie wnosić w tę pracę to, jaką jestem osobą.
Najtrudniej pewnie wytłumaczyć ten trzeci filar, czyli ewolucyjny cel. Dla mnie to oznacza to, że jestem stworzona, żeby robić coś więcej, niż tylko zarabiać pieniądze i generować zysk, a w związku z tym organizacja którą współtworzymy, na bazie naszych kolektywnych potrzeb i celów też wytwarza coś więcej dla świata niż tylko zarabianie kasy i utrzymywanie nas.
A jak byś określiła ewolucyjny cel w SYZYGY?
Tworzenie miejsca, które działa w oparciu o konkretne wartości. Jedną z nich jest transparencja, czyli dostęp do wszystkich informacji w firmie. Często gdy komuś o tym opowiadam, słyszę “ale my też mamy transparencję, przecież wszystko wiemy”. A później się okazuje, że w firmie były masowe zwolnienia i w sumie nikt nie wie dlaczego. Jakieś dane finansowe były dostępne, ale nikt tak naprawdę nie rozumiał, o co w tym chodziło. Więc transparencja musi być podlana wiedzą i edukacją, żeby miała sens.
Potrzebny jest też bardzo wysoki poziom zaufania, zaufanie drugiemu człowiekowi, że jesteśmy w firmie po to, żeby robić razem fajne rzeczy. Nawet jak czasem mnie trochę denerwujesz, to wierzę w to, że przychodzisz do pracy, bo chcesz to robić, a nie dlatego, że jesteś do tego zmuszony. No i odpowiedzialność, czyli rozumienie, że jestem dorosłym człowiekiem i jeśli się na coś umawiam, to to robię. W turkusie bardzo ważna jest też zwinność, nieprzywiązywanie się do różnych rzeczy.
Mogłabym pewnie powiedzieć, że turkus jest też o braku hierarchiczności, ale wtedy od razu mi się pojawia hasło “płaska struktura”, z którym się nie do końca zgadzam, bo ludzie je rozumieją w ten sposób, że każdy może robić wszystko, podjąć każdą decyzję i każdy za wszystko odpowiada – to nie, tak to nie wygląda.
Powiedziałaś o jednym z najpowszechniejszych mitów na temat turkusu, a mianowicie że turkus to kompletny brak struktury i anarchia. Z jakimi jeszcze mitami o turkusie się spotykasz i które uważasz za szczególnie szkodliwe?
Jednym z mitów, do którego mi teraz blisko, bo ostatnio nagrałyśmy o tym odcinek podcastu, jest przekonanie, że w turkusie nie ma celów, planów, struktury czy systemu, który wspiera nas w dowożeniu rzeczy. To nieprawda. W moim przekonaniu turkus jest bardzo oramowany, bo to pomaga nam płynąć w określonym kierunku i osiągać cele.
Żeby turkus działał, potrzebujemy więc konkretnych zasad, potrzebujemy się umówić na zakresy odpowiedzialności, w przeciwnym razie mielibyśmy chaos. Nie działamy na zasadzie “jakoś to będzie”, mamy konkretne cele i mierniki tych celów. Paradoksalnie pracujemy dużo bardziej na celach jako organizacja, niż pracowaliśmy wcześniej. Wprowadziliśmy OKRy i udaje nam się wymagać od siebie nawzajem i sprawdzać, gdzie jesteśmy w stosunku do założeń. Wcześniej było raczej tak, że plany, strategie i wielkie hasła sobie, a rzeczywistość sobie.
Kiedy mówię, że turkus nie jest tylko i wyłącznie o zarabianiu pieniędzy, to ludziom się wydaje, że pieniądze nie są ważne. To kolejny mit – że w turkus jest bardziej o dobrostanie i pieniędzy nie są ważne. Absolutnie tak nie jest. Pieniądze to rzeczywiście nie jest cel sam w sobie, ale żeby organizacja mogła funkcjonować, są po prostu potrzebne. Nie oznacza to, że firma ma rosnąć kosztem naszego zdrowia i samopoczucia, albo że mamy za wszelką cenę dążyć do wzbogacania się, czy też, jak w tradycyjnych organizacjach, do wzbogacania konkretnych grup, które trzymają władzę. Ale żeby realizować różne nasze cele, potrzebujemy pieniędzy, trochę jak paliwa.
Kolejna mit: nie jest tak, że każdy robi, co mu się żywnie podoba, chociaż rzeczywiście dużo inwestujemy w konsultowanie różnych rzeczy i dialog. Ale to nie oznacza, że decyzje podejmujemy kolektywnie. Turkus to nie jest demokracja. Jesteśmy równi na poziomie tego, że wszyscy jesteśmy ludźmi i każdy ma takie samo prawo do samostanowienia o sobie, ale nie jesteśmy równi pod kątem władzy w kontekście podejmowania decyzji. Każdy może się wypowiedzieć, ale jeśli ja biorę odpowiedzialność za jakąś decyzję, to nie muszę uwzględniać wszystkich opinii. Są sporadyczne sytuacje, kiedy faktycznie podejmujemy decyzje większością głosów, na przykład kiedy wybieramy termin wyjazdu integracyjnego, wtedy to ma sens. Ale co do zasady decyzje podejmują określone role, które są odpowiedzialne za dany obszar i kiedy coś pójdzie nie tak, to też ta rola bierze za to odpowiedzialność.
Kolejny mit jest taki, że turkus to kraina mlekiem i miodem płynąca, że się we wszystkim zgadzamy, nie ma konfliktów ani trudnych emocji. Włożyliśmy sporo edukacji w to, żeby się nauczyć, że konflikt to nie jest nic złego, to po prostu zderzenie przeciwnych opinii, a to, co faktycznie może nas zranić, to różne znaczenia, które nadajemy tym sytuacjom, ale te emocje się wciąż pojawiają. Najtrudniej było na początku, kiedy uczyliśmy się nowych sposobów komunikacji, mówienia wprost o trudnych rzeczach, a jeszcze nie byliśmy do tego przyzwyczajeni.
A kiedy był ten początek? Pamiętasz, od czego się zaczęła w SYZYGY turkusowa transformacja?
To jest bardzo ciekawe, bo gdybyś zapytała osoby z zespołu, który przeprowadzał transformację, to wydaje mi się, że każdy wskazałby inny moment. Nie pamiętam, co było tym zapalnikiem, ale chyba po prostu czuliśmy, że coś nie działa tak jak powinno. Między ówczesnym managing directorem a współwłaścicielem były różne dynamiki związane z podziałem odpowiedzialności, ludzie w firmie generalnie nie chcieli brać odpowiedzialności, to się wszystko po prostu nie kleiło.
Pamiętam takie warsztaty strategiczne, na których się przyglądaliśmy temu gdzie jesteśmy i co chcemy dalej robić. Ktoś przyniósł Laloux i powiedział, że to jest super i w tę stronę powinniśmy iść. Na początku nam się wydawało, że przecież tak u nas już jest, mamy w końcu płaską strukturę, ale chwilę później dołączył do nas Michał, który w poprzedniej firmie miał styczność z turkusowym frameworkiem, holakracją i uświadomił nam, że do turkusu nam jeszcze bardzo daleko.
Dużo wtedy ze sobą dyskutowaliśmy o ideach, zaczęliśmy czytać Laloux, Lenncioniego i się zastanawiać, co możemy zacząć zmieniać i po co nam to jest. To była kolektywna transformacja, która zaczęła się dziać na indywidualnym poziomie. Ja wyszłam od tego, że dla mnie to jest naprawdę o tym, że chcę zmieniać świat i wierzę, że da się pracować inaczej. Ale ze strony innych było też urealnienie, że owszem, chcemy żeby nam się lepiej pracowało razem, żeby nie było spięć, ale też chcemy prowadzić biznes w lepszych warunkach, chcemy żeby ludzie brali większą odpowiedzialność za firmę, mieli większą sprawczość, żeby łatwiej im było podejmować decyzje. Wtedy też uświadomiliśmy sobie, że nie da się od ludzi wymagać podejmowania mądrych decyzji, podczas gdy oni nie znają całego kontekstu.
Więc wszystkie te czynniki sprawiły, że wzięliśmy transformację jako projekt i ten zespół się wtedy zajmował tylko tym.
Słyszę, że najpierw w gronie tego zespołu się dokształcaliście i wypracowywaliście pomysły na zmianę. A jak dokładnie wyglądała implementacja turkusu w strukturach firmy. Jaka byłą pierwsza zmiana, którą wdrożyliście?
Na początku sami, w ramach tego zespołu, zorganizowaliśmy się zgodnie z turkusowymi zasadami – przypisaliśmy sobie role, zaczęliśmy pracować głębiej procesowo nad sobą, indywidualnie i jako zespół, odbywać mnóstwo spotkań, warsztatów.
Przygotowaliśmy też prezentację, w której opisaliśmy jaki mamy pomysł na transformację i to był taki moment, kiedy wyszliśmy z tematem do całej organizacji. Na początku nie nazywaliśmy jej turkusową, żeby nie mieszać innym w głowach, ale szybko się okazało, że ludzie potrzebują jakieś etykiety i ten turkus się dosyć szybko pojawił.
W tej prezentacji przedstawiliśmy, o co nam chodzi, jakie mamy pomysły, kierunki, jakie informacje chcemy upubliczniać. Istotne było, że nie zaproponowaliśmy konkretnych kroków, tylko raczej kierunek i otwarcie nazwaliśmy to, że dla nas to też jest nowa droga i nie wiemy dokładnie, jak to wszystko będzie przebiegało. Mamy wyznaczoną gwiazdę polarną, mamy kompas, ale to, jak tam dojdziemy, to będzie metoda prób i błędów.
Pierwsze reakcje ludzi były raczej negatywne. Dostawaliśmy informacje zwrotne, że nie wiemy jak zarządzać, nie mamy na to wszystko pomysłu dlatego chcemy zrzucić z siebie odpowiedzialność.
Od tego momentu bardzo dużo edukowaliśmy, organizowaliśmy mnóstwo spotkań ogólnofirmowych, tłumaczyliśmy, poprosiliśmy ludzi, żeby przeczytali książkę, posłuchali podcastów, niekoniecznie o samym turkusie, ale na przykład o emocjach, o konfliktach. Naszego podcastu “Orientuj się” jeszcze wtedy nie oczywiście było, a szkoda, bo mógłby sporo rozjaśnić.
Sami też się edukowaliśmy. Czasem okazywało się, że niektóre nasze założenia były błędne, że trzeba zmienić podejście. To było jak odkrywanie mapy w grze. Czasem się okazywało, że reguły się zmieniają.
Musiało minąć parę miesięcy, zanim ludzie zaczęli się powoli włączać w nasze działania, zaczęły się pojawiać pierwsze iskierki sprawczości. Ktoś na spotkaniu zadał pytanie, czy dobrze coś rozumie, ktoś inny mu odpowiedział. To był taki moment radości i dumy, że to się zaczyna trochę toczyć bez nas, który wynagrodził nam te wcześniejsze frustracje.
Ile czasu zajęła cała transformacja?
Przez 1,5 roku działaliśmy sami, potem kolejny rok pracowaliśmy z konsultantką. Od paru miesięcy nie ma już zespołu zajmującego się transformacją i działamy zgodnie z nowym paradygmatem, więc chyba możemy uznać, że transformacja się zakończyła – w sumie zajęło nam to około 2,5 do 3 lat.
A co było w tej zmianie najtrudniejsze?
To, że nie wszyscy się na nią załapali. W sumie zwolniło się ok 15% osób, między innymi doświadczonych developerów, którzy uznali, że to nie jest dla nich. To też były takie osoby, które bez problemu mogły otrzymać pracę w innym miejscu i uznały, że nie chcą ponosić tych kosztów emocjonalnych. Bo trzeba to powiedzieć głośno, że zwłaszcza na początku, gdy jeszcze nie potrafimy wchodzić w konstruktywny konflikt, rozmawiać o emocjach, koszty mogą być ogromne.
Turkus kosztuje i są to koszty zarówno finansowe, jak i emocjonalne.
Apropos kosztów, w jednym z odcinków Waszego podcastu, w kontekście firmy, która przeszła przez poważny kryzys, usłyszałam, że problemy pojawiły się, bo było “za dużo turkusu, a za mało biznesu”. Jak uniknąć tej pułapki?
Przede wszystkim trzeba sobie uświadomić, że na transformację trzeba mieć pieniądze. Wprowadzenie zmian kosztuje i nie mówimy tu tylko o kosztach edukacji, warsztatów, ale przede wszystkim o kosztach pracy. W trakcie transformacji mieliśmy role, które na pełen etat zajmowały się zmianą, oprócz tego wszystkie osoby w firmie poświęcały czas na edukację, na spotkania – to były godziny, w trakcie których nie pracowały dla klienta. Kiedy już ludzie zaczęli brać odpowiedzialność, korzystać z wiedzy, jaką daje transparencja, wyznaczać sobie cele i je realizować, wyniki znacząco się poprawiły, zwłaszcza w pierwszym roku zmiany. Ale na początku potrzebna była znaczna inwestycja i o tym warto pamiętać, decydując się na taką zmianę.
Jest trud, są koszty, ale mimo wszystko przeszliście tę transformację i dzielicie się nią ze światem, mówicie, że warto. Na początku opowiedziałaś trochę o tym, co Tobie turkus daje. Jakie jeszcze są nieoczywiste korzyści z pracy w turkusowej organizacji?
Bardzo ważne dla mnie jest to, że można próbować różnych rzeczy, których się wcześniej nie robiło. Jeśli masz chęć, sprawczość, czujesz, że coś może być dla ciebie, ale brakuje ci doświadczenia, to znajdzie się w organizacji miejsce na takie eksperymenty. Ja na przykład jestem teraz między innymi w zespole, który zajmuje się sprzedażą. Nigdy wcześniej się tym zawodowo nie zajmowałam, ale czuję, że mam do tego kompetencje i mam okazję to sprawdzić w praktyce.
Środowisko, które to umożliwia, moim zdaniem buduje odwagę, bo tego potrzeba, żeby próbować czegoś nowego, mając w tyle głowy, że może się nie udać. Bardzo pomaga w tym otoczenie, które ci mówi, że jak nie wyjdzie, to trudno, najgorsze, co się mogło wydarzyć, to że się właśnie nie udało. Możliwość próbowania swoich sił w nowych obszarach wzmacnia mnie osobiście. Co więcej, jako osoba wywodząca się z rekrutacji bardzo się cieszę, że współtworzę takie miejsce, w którym inni ludzie mogą się realizować, rozwijać, próbować nowych rzeczy.
Z czego jesteś szczególnie dumna?
Bardzo czuję proces zmiany, tego jak z tygodnia na tydzień, miesiąca na miesiąc, z roku na rok rzeczy się zmieniają i już trochę zgubiłam tę inną perspektywę, jak było kiedyś. Przekonałam się o tym, kiedy ostatnio współpracowałam z osobami z innej spółki i zauważyłam, że już nie potrafię w ten sposób tradycyjny reagować, radzić, zarządzać. Jesteśmy w innym miejscu jako firma i jako osoby i z perspektywy czasu bardzo wyraźnie widać tę zmianę. Najbardziej dumna jestem z tego, że jesteśmy żywym dowodem na to, że da się „pracować inaczej” i że turkus to nie jest utopia, jak czasami słyszę.
Komu byś poleciła dołączenie do turkusowej organizacji, a komu odradziła?
W naszej pierwszej prezentacji, która zresztą po dziś dzień funkcjonuje w firmie, podaliśmy taki przykład: “W domu mama wam nie musi przypominać, żeby zapłacić za prąd. Więc po co wam w pracy szef, który będzie wam przypominał, że macie taski do zrobienia.” I wtedy jedna koleżanka stwierdziła “Aha, czyli wy chcecie, żebyśmy byli dorośli?”
I to trochę jest o tym. Turkus daje dużo wolności i sprawczości, ale wymaga wzięcia odpowiedzialności za siebie i swoje działania. Więc w takim sensie to jest gra dla dorosłych. Osoby, które wolą, żeby ktoś im powiedział, co mają robić, a potem ich z tego rozliczał, się w turkusie nie odnajdą.
