Połowa marca, kwiecień i część maja to dla firm z wielu sektorów nie tylko okres stagnacji, lecz także czas, gdy funkcjonowanie wielu z nich stanęło pod znakiem zapytania. Tymczasem maj i początek czerwca przyniosły zluzowanie wielu obostrzeń, co w praktyce oznacza niemal dla wszystkich odmrożenie prowadzonej działalności – już nie tylko gastronomii, ale też zakładów kosmetycznych, fryzjerskich, a wkrótce także klubów fitness. Najważniejszym pytaniem jest teraz: nie kiedy będę mógł zacząć funkcjonować, ale jak to zrobić w nowych warunkach, by wyrównać straty i przetrwać?
Prognozy są optymistyczne
Pierwsze przewidywania ekonomistów wieszczyły gwałtowną zapaść gospodarczą.
Rok 2020 prawdopodobnie zakończymy recesją na poziomie 4,3%, ale już przyszły rok ma przynieść wzrost gospodarczy o ok. 4,1%.
– Pamiętajmy o tym, że koronawirus całkowicie zmienił zasady gospodarowania na całym świecie zarówno w przypadku małych, jak i dużych firm. Każda z nich, bez wyjątku, musi odpowiedzieć sobie na pytanie, co zrobić, by przetrwać w nowych warunkach. Taka sytuacja wynika z trzech czynników: administracyjnych obostrzeń, przerwania łańcucha dostaw, niepewności klientów. Na te kwestie nie mamy wpływu, zatem nadal, przez najbliższe miesiące musimy działać w daleko posuniętej ostrożności i przyglądać się finansom. Od pewnego czasu ograniczenia administracyjne są wycofywane, co wzbudziło spore nadzieje wśród fryzjerów, restauratorów, hotelarzy i przedstawicieli innych branż w tym fitness, jednak powrót do świadczenia usług związany jest z koniecznością spełnienia szeregu oczekiwań, jak zapewnienie dystansu między klientami czy dezynfekcji narzędzi, co zmniejsza możliwości generowania przychodów i/lub zwiększa koszty – zaznacza dr Marek Szymański, menedżer kierunku Finanse i Rachunkowość Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku.
Po pierwsze – płynność to klucz
Przyjęło się uważać, że relacje między aktywami obrotowymi przedsiębiorcy (gotówka, należności, zapasy) a zobowiązaniami krótkoterminowymi (faktury, koszty) powinna wynosić 1,2–2 do 1, zaś relacja zawartości jego portfela do zobowiązań krótkoterminowych może być niższa od 1. W normalnych warunkach przedsiębiorca jest w stanie na bieżąco regulować swoje zobowiązania.
– Jest to jednak sytuacja idealna, z którą nie mamy do czynienia przez ostatnie kilkanaście tygodni. Oczywiście wszyscy funkcjonujemy w warunkach szczególnych, dlatego te wskaźniki mogą się zmieniać np. na skutek potrzeby wypłacenia odpraw pracownikom czy brak płatności ze strony kontrahentów. Zamiast wyliczeń na podstawie poziomu zobowiązań, powinniśmy starać się reagować dynamicznie i przewidywać. Pierwszy sposób na upłynnienie to wyprzedanie zapasów i wstrzymanie kupna nowego towaru czy produktów. Premiujmy i obsługujmy w pierwszej kolejności klientów, którzy płacą „od ręki” czy szybciej od innych – dodaje dr Marek Szymański.
Wsparcie rządu czy samorządu może być równie istotne. Gdyby udało się stopniowo zwiększać sprzedaż, nie popadajmy w zbytni optymizm, a budujmy poduszkę finansową.
Po drugie – zmniejsz koszty stałe
Warto przyjrzeć się kosztom stałym, czyli takim, które musimy pokrywać bez względu na to, jak obecnie funkcjonuje firma. Renegocjacja czynszu, wynagrodzeń pracowników, zawieszenie rat kredytowych to podstawa.
– Z drugiej strony należy pamiętać o kosztach zmiennych generowanych przez produkcję dóbr czy usług. W przypadku firmy stolarskiej musimy zaopatrzyć się w materiały, jak drewno, uchwyty itd., w przypadku salonu fryzjerskiego kosmetyki, a w innych przypadkach np. koszty dojazdu do klienta. Niedopuszczalne jest, by cena była niższa niż koszty zmienne – to początek końca firmy. Działanie na granicy rentowności na krótką metę może być jednak zrozumiałe. Starajmy się przenieść część kosztów stałych do zmiennych. W przypadku wynajmu powierzchni możemy zaproponować określony udział w obrotach. To korzystne z punktu widzenia właściciela: lepiej mieć sprawdzonego kontrahenta, który nie upadnie, niż pozostać z niczym – kontynuuje dr Marek Szymański.
Po trzecie – nie zwiększaj zapasów
Odmrożenie gospodarki daje nieco złudne poczucie powrotu do normalności i produkcji czy sprzedaży sprzed pandemii.
Kupno dodatkowych materiałów czy produktów, nawet po atrakcyjnej cenie, nie jest teraz najbardziej pożądanym działaniem.
Po czwarte – nie podnosimy cen ponad potrzebę
– Wszyscy działamy w nowej rzeczywistości, w której każdy ogląda złotówkę dwa razy przed wydaniem. Cena nie może zniechęcić kontrahenta, ale musi pozwolić nam pokrywać koszty stałe i zmienne. Wysokość ceny pozwalająca na pokrycie całości kosztów firmy jest uzależniona od stopnia wykorzystania zdolności produkcyjnych, co obecnie staje się kluczowym czynnikiem. Spadek przychodów nie musi jednak oznaczać konieczności drastycznego podnoszenia cen. Przy danych kosztach stałych – bez względu na to, czy wynoszą miesięcznie 30 tys. czy 300 tys. – i możliwości ich pokrycia z dziesięcioprocentowej marży przy pełnym wykorzystaniu potencjału, spadek obrotów o 50% będzie oznaczał konieczność uzyskania 20-procentowej marży, co oznacza wzrost granicznej ceny jedynie o 9%. Spadek trzykrotny to wzrost granicznej ceny o 18%. Jeśli przed epidemią przedsiębiorstwo miało dodatkowy margines w postaci niewielkiego zysku, to konieczny wzrost ceny może być jeszcze mniejszy. Zadowolony z jakości, obsługi i ceny klient to największy zasób marketingowy firmy – dodaje dr Marek Szymański.
Dodatkowym atutem będzie wydłużenie terminu płatności – jeżeli nie możemy sobie na niego pozwolić, zaproponujmy rabat na kolejny produkt czy usługę. Dodatkowym czynnikiem, który powinien nam pomóc kształtować ceny i strategie sprzedaży, powinna być analiza konkurencji.
Po piąte – dbaj o klienta, ale nie za wszelką cenę!
Coraz częściej produkt jest dopasowany do indywidualnych potrzeb, zaś usługa powinna być zrealizowana tu i teraz. Z pewnością wielu kontrahentów może chcieć wycofać swoje zlecenia lub zakup. Do każdego z nich podejdźmy indywidualnie – w trakcie transakcji nasz partner mógł stracić pracę czy popaść w problemy finansowe. Zwrot zaliczki, całej kwoty czy propozycja przeniesienia transakcji w czasie to rozwiązania, które nie dadzą nam zarobić tu i teraz, lecz pozwolą utrzymać klienta.
Relacje z klientami są ważne, lecz nie pokazujmy za wszelką cenę, że jesteśmy gotowi spełnić każde żądanie od teraz. Jeżeli klient zauważy, że firma ma nóż na gardle, wykorzysta to do negocjacji stawek, co z kolei zaburzy naszą politykę finansową.
Szczegółowe przyglądanie się finansom, pewna biznesowa ostrożność i elastyczność to ważne czynniki, które wpłyną na kondycję firmy w najbliższych miesiącach. Pozostanie na powierzchni i jednocześnie utrzymanie dobrych relacji z klientami pozwolą z optymizmem spojrzeć w przyszłość i zyskać, gdy sytuacja na świecie się unormuje.
