Kiedy przed nami, HR-owcami, pojawia się wyzwanie, szukamy prostych i efektywnych rozwiązań. Pytamy o doświadczenia znajomych z innych firm, zbieramy inspiracje z grup i konferencji, szukamy odpowiedniej literatury. Jednak strategię personalną tworzy się zupełnie inaczej niż punktową inicjatywę czy raport, dlatego podchodząc do tego zadania, musimy uzbroić się w zupełnie nowy zestaw narzędzi. Od czego zacząć? Na początek zdefiniujmy, czym jest strategia personalna firmy.
Z ilu elementów składa się strategia HR?
Zaprzyjaźniony zespół HR poprosił mnie o wsparcie podczas spotkania dotyczącego planowania działań. Zapytałam o kluczowe cele warsztatu i szybko okazało się, że do zaplanowania jest dosłownie wszystko: od strategicznych projektów, po zasoby i terminy w skali całego roku. Czas? Trzy godziny. Spokojnie wyjaśniłam, że tego typu planowanie jest jednym z etapów budowania strategii HR i powinno następować na podstawie analizy danych i wyznaczenia priorytetów oraz wizji rozwoju. Z ilu elementów składa się strategia personalna? Trudno założyć jeden uniwersalny szablon dopasowany do potrzeb każdej firmy. Z moich doświadczeń wynika, że do podstawowych elementów strategii HR należą:
- powiązanie ze strategią biznesową – wprowadzenie do potrzeb i celów firmy,
- analiza mocnych i słabych stron obecnych procesów, nadchodzących zagrożeń i możliwości,
- określenie funkcji personalnej pracowników i menedżerów we wdrażaniu strategii HR,
- wizje strategiczne: długofalowa i krótkofalowa, wraz z kluczowymi celami i założeniami,
- priorytetowe inicjatywy wraz ze wskaźnikami, czasem realizacji i analizą ryzyka,
- kluczowe i wspierające narzędzia oraz zasoby niezbędne do realizacji strategii.
Strategią personalną może być więc każdy dokument, który pokazuje, jak możemy osiągnąć określone cele przy użyciu dostępnych zasobów i wykorzystaniu potencjału konkretnych inicjatyw. Nietrudno zauważyć, że każdy z podstawowych elementów strategii HR może przybrać zupełnie inną formę w zależności od kontekstu biznesowego firmy. Przejdźmy więc wspólnie przez przykładowy proces planowania strategicznego.
Krok 1: po co nam strategia personalna firmy? Czyli wyjście od sytuacji biznesowej
Nie wszystkie polskie firmy działają, opierając się na strategii HR. Co ciekawe, aż 32% respondentów Badania Analityki HR w Polsce (link do raportu: http://policzhr.pl) przyznaje, że taki dokument nie funkcjonuje w ich organizacji. Jeżeli decydujemy się na zbudowanie strategicznych podstaw do działań HR-owych, powinniśmy mieć konkretne cele i przesłanki. Przykładowo: chcemy uspójnić projekty, które inicjuje dział personalny, określić wskaźniki procesu dotyczącego cyklu życia pracownika, założyć konkretne cele dla obszarów HR, które później będzie można przedstawić zarządowi firmy.
Jeżeli decydujemy się na zbudowanie strategicznych podstaw do działań HR-owych, powinniśmy mieć konkretne cele i przesłanki.
Dokument musi mieć swoją funkcję w pracy HR-owców, podobnie jak grupę docelową. Jeżeli budujemy strategię dla bardzo licznego zespołu o zróżnicowanej specjalizacji obszarowej, musimy zadbać o przełożenie ogólnych celów na jasne wytyczne dotyczące rekrutacji, utrzymania czy procesów kadrowych. Z innymi wyzwaniami zmierzymy się za to, tworząc strategię HR dla struktury, która dopiero ma urosnąć – będzie poświęcona głównie rekrutacji lub krótko- i długofalowej wizji rozwoju obszaru HR.
Przed stworzeniem strategii upewnijmy się, że będziemy mieli możliwość jej wdrożenia. Chodzi zarówno o zasoby w postaci czasu i rąk do pracy, jak i szeroko rozumianą sprawczość biznesową. Jeżeli nie mamy pewności co do granicy wpływu funkcji HR na rzeczywistość, a lista niezbędnych inicjatyw wydaje się nie mieć końca, zaprośmy do dyskusji przedstawicieli zarządu. Zapytajmy o oczekiwania wobec obszaru HR, a jeżeli istnieją poważne przeszkody ograniczające nasz wpływ na biznes, powiedzmy o nich otwarcie.
Krok 2: gdzie jesteśmy teraz i dokąd zmierzamy?
Skrupulatnie przeprowadzona analiza bieżącej sytuacji jest podstawą racjonalnego planowania. Jeżeli w swojej codziennej pracy wykorzystujemy design thinking, czyli myślenie projektowe, jesteśmy już przyzwyczajeni do działania według następującego algorytmu:
- empatyzacja, czyli poznanie perspektywy użytkownika procesu,
- definicja, czyli określenie kluczowych potrzeb grupy docelowej,
- ideacja, czyli wytwarzanie potencjalnych rozwiązań będących odpowiedzią na potrzeby,
- prototypowanie, czyli przekładanie pomysłów na zalążki inicjatyw,
- testowanie, czyli walidacja przykładowych inicjatyw z grupą docelową.
Empatyzacja obejmuje badania (ankiety, wywiady pogłębione), a to oznacza, że do określenia naszej pozycji wyjściowej musimy zaangażować osoby, dla których tworzymy strategię. Będą to pracownicy, kierownicy i kandydaci, jednak to od nas zależy jak szeroką perspektywę chcemy zebrać. Za to kierunek i wizję strategiczną powinniśmy wyznaczyć na podstawie co najmniej kilka perspektyw. Musimy wziąć pod uwagę:
- długofalową wizję rozwoju przedsiębiorstwa, czyli założenia strategii biznesowej i głos zarządu,
- potrzeby pracowników i kierowników, na które chcemy i możemy odpowiedzieć w danym czasie,
- rolę i możliwości HR – jakim działem musimy się stać, by móc dostarczyć wyniki biznesowe,
- trendy rynkowe wpływające na rynek pracy, podaż kandydatów i organizację procesów biznesowych.
Krok 3: jak tam dojdziemy? Czyli racjonalne planowanie
Wiedząc, ile dzieli nas od stanu docelowego, jesteśmy w stanie określić wyzwania i możliwości w różnych obszarach HR. To na tym etapie musimy być szczególnie czujni. Planując zbyt optymistycznie, na wysokim poziomie abstrakcji, możemy skończyć ze strategią personalną zakładającą liczne projekty we wszystkich możliwych obszarach – niemożliwą do wdrożenia przy ograniczonych zasobach lub niepewnej sytuacji biznesowej.
Jeżeli wykorzystujemy w procesie formułowania strategii podejście design thinking, do etapu określania definicji zaprośmy głównych interesariuszy procesu i wspólnie zdecydujmy o priorytetach.
Nawet w przypadku bardzo dużej organizacji nie powinniśmy decydować się na więcej niż 5–6 dużych projektów strategicznych opartych na kluczowych celach. Musimy też pamiętać, że strategia HR nie jest listą działań dodatkowych czy jednorazowych inicjatyw i powinna odzwierciedlać kontekst codziennej pracy naszego zespołu.
Przykładowo, jeżeli mamy przed sobą bardzo ambitne plany rekrutacyjne, ale chcemy też wdrożyć politykę zarządzania różnorodnością oraz nową platformę benefitową, to nasze cele powinny odzwierciedlać to, co będziemy faktycznie robić i z czego chcemy być rozliczani. Proces priorytetyzacji oznacza, że niektóre inicjatywy nie zostaną wdrożone w pierwszej kolejności i to jest jak najbardziej dopuszczalne w dobrze zarządzanym środowisku biznesowym.
Krok 4: ile tego wpisać? Czyli liczby i wskaźniki
Cele liczbowe nie biorą się znikąd, a KPI nie może być sztuką dla sztuki. Dlatego powinniśmy konkretyzować nasze założenia dopiero w momencie, gdy znamy priorytety i zasoby, którymi będziemy dysponować we wdrażaniu strategii. Punktem wyjścia do wszystkich wyliczeń są dane dotyczące rekrutacji i utrzymania pracowników: obecna liczba zatrudnionych, rotacja, poziom fluktuacji, planowana liczba etatów wymagana do osiągnięcia celów biznesowych. Wszystkie pozostałe wskaźniki powinny być powiązane z celami, którym służą.
Jeżeli w naszej strategii HR stawiamy na działania z poziomu marki pracodawcy skierowane do kandydatów, to na podparcie tego celu prawdopodobnie zechcemy podać liczbę osób, które przyjdzie nam zrekrutować z pomocą wzmożonych działań EB-owych. Jeżeli zaś mierzymy się z ograniczeniem rotacji, to nasze programy pracownicze mają za zadanie odpowiedzieć na potrzeby określonego procenta obecnie zatrudnionych i zatrzymać ich w firmie.
Aby na działania działu HR można było nałożyć liczby i wskaźniki, musimy podejść do niego w następujący sposób:
- sprawdzić, czy jest mierzalny w tej chwili, oraz czy faktycznie można na podstawie dostępnych danych określić, czy jest efektywny,
- jeżeli wymaga zmian i usprawnień, wprowadzić nowe metryki testowe i zweryfikować ich efektywność po krótkim czasie (np. miesiącu),
- powiązać efektywność procesu z działaniem osoby, która wdraża z nami strategię personalną firmy,
- założyć monitoring wybranego wskaźnika i sprawdzić przy kolejnym pomiarze efektywności, jakie ma przełożenie na realizację celu strategicznego.
Pamiętajmy, że każde z wyżej wspomnianych działań jest okazją do współpracy – zarówno w dziale HR, jak i z kierownikami czy zarządem firmy. Jeżeli nie mamy pewności co do założeń strategii, gubimy się w gąszczu potencjalnych metryk lub nie potrafimy określić ważności danego projektu, najwyższy czas na rozmowę z kluczowymi interesariuszami procesu. W końcu strategia personalna nie jest tylko dokumentem dla działu personalnego. To drogowskaz dla wszystkich liderów i pracowników organizacji. Aby pokazywał jasny kierunek, musi być dopasowany do potrzeb firmy.
