Jak się wprowadza rewolucję w polskiej firmie? Rozmowa z Adrianem Wolakiem z Traffitu

16.01.23
clock 10 min.
Zuzanna Piechowicz
Każdy, kto ma dostęp do internetu, może sprawdzić, ile zarabia on i każda osoba zatrudniona w jego firmie. Pracownicy mogą korzystać z nielimitowanego, płatnego urlopu. A to jeszcze nie koniec zmian. Jak wprowadza się rewolucję w polskie firmie? - Szczera komunikacja i granie w otwarte karty, naprawdę dużo daje — mówi Arkadiusz Wolak, współzałożyciel i CEO TRAFFIT.

Zuzanna Piechowicz: Pamiętasz moment, w którym zdecydowałeś, że czas na rewolucję w twojej firmie? 

Adrian Wolak: Myślę, że ja przeżywam taki moment co najmniej raz w miesiącu. Pamiętam wiele takich momentów. W ciągu ostatnich lat firma, którą prowadzę, zmieniała się kilka razy. Pamiętam dokładnie moment, jak zdecydowaliśmy się na jawność wynagrodzeń. W trakcie prac nad tą zmianą miewałem wątpliwości. Czy powinniśmy to robić? Co to przyniesie? I, oczywiście, pamiętam dokładnie moment, kiedy pokazaliśmy nasze pensje światu. Informacja o wszystkich naszych pensjach stała się jawna. Dostępna na naszej stronie. Chyba nigdy aż tak bardzo się nie bałem, jak miałem wcisnąć “opublikuj” na Linkedinie. To, co pamiętam to też ekscytacja. Robimy coś innego, niespotykanego na rynku. Myślę, że ta ekscytacja była dużo większa niż strach. 

Żałujesz wprowadzenia jakichś zmian? Były takie, które okazały się zbyt progresywne?

Nie, nie powiedziałbym, że żałuję. Na pewno popełniliśmy wiele błędów w trakcie tego procesu. Są rzeczy, które wolałbym zrobić inaczej. W kontekście prowadzenia biznesu czy współpracy z poszczególnymi klientami.

Długo mi zajęło nauczenie się mówienia “nie”. To ta jedna, kluczowa rzecz, jeśli chodzi o prowadzenie biznesu. Jak przychodzą do ciebie, pracownicy czy klienci, z jakimiś potrzebami to chcesz wszystkich zadowolić. A to umiejętność wyboru, mówienia “nie” również nowym ścieżkom, pomysłom, biznesom, jest kluczowa.

Żałuję pewnych decyzji biznesowych, które podjąłem, właśnie współpracy z pewnymi klientami. Chociaż mówię to, a jednocześnie myślę, że to dzięki tym błędom jestem też teraz tu, gdzie jestem. Nie wiem przecież, jakby się potoczyło życie firmy, gdybym tych decyzji nie podjął. Na drodze prowadzenia własnego biznesu nauczyłem się też, żeby aż tak się nie biczować. Błędy to część procesu. 

Zespół nadążył nad zmianami? Były osoby, które odpadły po drodze? 

Na pewno kilka osób odpadło. Szczególnie tych, które szukały bardziej stabilnego środowiska pracy. Miejsca, w którym rzeczy nie są tak zmienne, jak u nas. Frustrujące mogło być też to, że często zmienialiśmy priorytety. Dużo o tym ze sobą rozmawialiśmy i zespół komunikował, że to nie jest okej. Kluczowe jednak dla nas było to, aby pracować z ludźmi, którym odpowiada nasze środowisko pracy. Takie pomysły, tego typu zmiany. Tu chodzi o wartości firmy i kulturę organizacyjną, którą chcemy budować. Mówi się o tym, że kluczowe jest te pierwsze 20 czy 50 osób w firmie, które się zatrudnia. Bo to one nadają ton firmie. Myślę, że to nam się udało. Są w organizacji osoby, które nadążają za tymi zmianami, a i same kwestionują pewne rzeczy. I to dla mnie jest istotne. Jest jakiś szalony pomysł? Rozmawiajmy, zadawajmy pytania, podważajmy. I czasem powiedzmy lub usłyszmy: to nie ma sensu. 

W Trafficie jest jawność wynagrodzeń. Mam ochotę zapytać cię, ile zarabiasz. 

Możesz sprawdzić na stronie. Zarabiam 30 tysięcy netto na fakturze. 

Jesteś najlepiej opłacaną osobą w organizacji?

Razem z Mickiem Griffinem, który też jest w zarządzie i odpowiada u nas za wzrost. Natomiast następne na tej liście osoby, pracując też na B2B, zarabiają 24 czy 26 tysięcy. Ten przeskok nie jest duży. To nie jest tak, że my, jako C-level, zarabiamy dużo więcej niż pozostałe osoby w firmie. Dodatkowo, jak spojrzy się na rynek, to z moim wykształceniem i doświadczeniem związanym z IT, to podobnie mógłbym zarabiać w tej branży. Bez tych dodatkowych stresów związanych z prowadzeniem firmy. 

Ile zarabia najsłabiej zarabiająca osoba w firmie?

O kurczę. Nie wiem nawet. Musiałbym zerknąć na listę. Obstawiałbym, że jest to jakieś 4,5 tysiąca netto na umowę o pracę. Czyli około 8-9 tysięcy z kosztami pracodawcy. 

Jak ty się czujesz, jak cię o to pytam? Bo ja jestem zaskoczona tym, że jestem skrępowana. 

To nie jest tak, że się czuję bardzo swobodnie, rozmawiając o tym. My opublikowaliśmy nasze wynagrodzenia na stronie. Ludzie mogą wejść i sprawdzić. Nie działa to jednak tak, że teraz rozmawiamy o tym tak wprost. Moi znajomi mogą sprawdzić, ile zarabiam. Mieliśmy o tym jakieś dyskusje. Nie pamiętam jednak, aby ktoś wprost o to zapytał tak, jak ty dzisiaj, a ja, żebym odpowiedział, podając kwotę, a nie odsyłając na stronę. 

Czy ujawnienie wynagrodzeń zmieniło sposób, w jaki rozmawiacie o pieniądzach w firmie?

To na pewno. W samej firmie. Jedna z osób w organizacji, przez pomyłkę, ostatnio wysłała swoją fakturę do wszystkich pracowników. To nie było żadne “wow”, bo wszyscy zobaczyli kwotę na fakturze. Dostał informację, że się pomylił i żeby wysłał dokument do księgowości. I po sprawie. Wyobraź sobie taką sytuację w organizacji, w której nie ma jawności płac. Ja sam kilka lat temu miałem krępującą sytuację tego typu. Miałem rozmowę z jednym z pracowników o podwyżce. Zanotowałem na jakiejś kartce wysokość wynagrodzenia, jakie ta osoba chciała otrzymywać. Przez przypadek zostawiłem tę kartkę z imieniem i nazwiskiem tej osoby i kwotą w pokoju konferencyjnym. I ktoś to znalazł. A ja byłem bardzo zestresowany. Myślałem “o kurde, co ja zrobiłem”. To było niezwykle krępujące. Teraz nie mamy tych wszystkich problemów. My też wszystkie awanse świętujemy razem na slacku. Piszemy np. “Mirek wskoczył na nowy poziom, bo zrobił to, to i to”. Ludzie wiedzą, kto awansuje i dlaczego. I ile w związku z tym zarabia. 

Jednak to nie była zmiana wprowadzona z dnia na dzień. Musieliście się do tego przygotować. Wyobrażam sobie, że wiele rzeczy musieliście uporządkować. Często wynagrodzenia zależą też od tego, kto jak potrafi negocjować. Jak jest odważny, jak wysoko sam siebie docenia. To jeden z powodów, dla których mężczyźni zarabiają więcej od kobiet. Inaczej negocjują. 

Podają też wyższe stawki w swoich oczekiwaniach finansowych. 

To prawda. Czy to porządkowanie wynagrodzeń dało ci do myślenia? 

Nie mieliśmy wcześniej żadnego systemu, więc rzeczywiście w wynagrodzeniach był pewien bałagan. Był on jednak mniejszy, niż się spodziewałem. Nie mieliśmy bardzo dużych różnic między osobami na podobnych stanowiskach i o podobnym doświadczeniu i kompetencjach. Chociaż było kilka sytuacji, kiedy osoba bardziej ekstrawertyczna, która częściej przychodziła do mnie pogadać o podwyżce, zarabiała więcej, niż osoba bardziej wycofana, która nie zainicjowała takiej rozmowy przez np. półtora roku. Nie mieliśmy żadnych procesów związanych z ewaluacją pracowników. To pracownicy inicjowali rozmowy o podwyższeniu wynagrodzenia. 

Dlaczego działaliście w takim modelu?

Firma nam się dość szybko rozwinęła. Miałem 27-28 lat, kiedy ją zakładałem.

Nie miałem dużego doświadczenia w zarządzaniu tymi kwestiami. Kiedy wdrażaliśmy jawne wynagrodzenia, to bardzo dużo rozmawialiśmy z ludźmi. Wyszło nam z tych rozmów, że dwie czy trzy osoby zarabiały mniej, niż powinny. Przy wprowadzeniu jawności od razu to wyrównaliśmy.

Mieliśmy też osoby, które zarabiały więcej. To wynagrodzenie nie było adekwatne do umiejętności i naszych oczekiwań na tym stanowisku. Nie obniżaliśmy nagle nikomu wynagrodzenia. Rozmawialiśmy i opowiadaliśmy, co muszą zrobić, aby wskoczyć na ten poziom. Co muszą nadrobić. Wdrażanie jawności wynagrodzeń polegało na tym, że rozmawialiśmy z każdą osobą. Musieliśmy też się prawnie do tego przygotować. Publikowanie informacji o zarobkach wymaga zgody pracownika. Wszyscy wyrazili zgodę. 

Ile trwał cały ten proces?

Około pół roku. Od momentu pomysłu do publikacji wynagrodzeń. Chociaż tu nie chodziło tylko o transparentność wynagrodzeń. Przygotowaliśmy ścieżki rozwoju dla pracowników. Wiedzą, ile zarabiają, ale też, ile mogą zarabiać. Co muszą zrobić, aby wskakiwać na kolejne poziomy. Poświęciliśmy na to dużo czasu. Tak postawło tzw. Traffit Pathways. 

Jak znaleźliście na to wszystko czas? Mówisz o wielu spotkaniach, zebraniach, dodatkowym stresie. 

Pracowaliśmy nad tym głównie w gronie liderów, czyli mocno zaangażowanych było pięć osób. Potem liderzy rozmawiali z poszczególnymi osobami w zespołach, aby określić np. wymagania potrzebne do stworzenia Traffit Pathways. Uznaliśmy tę pracę za priorytet. Coś, co musimy zrobić, aby rozwinąć biznes, rosnąć rok do roku o 100%.

Nie mieliśmy możliwość, aby skalować osobowo firmę: zatrudniać dodatkowe osoby, zwiększać zespoły itd. Chcieliśmy zrobić trochę taki upskilling pracowników już u nas zatrudnionych. Pokazać im, że mogą się w tej firmie rozwinąć. A co za tym idzie, rozwinąć też firmę.

Przeprowadzając te procesy, głęboko wierzyliśmy, że to pozytywnie wpłynie na biznes. Innym aspektem jest też to, że wierzyliśmy, że opublikowanie tego na zewnątrz zrobi trochę szumu na rynku. I to też wpłynie pozytywnie na biznes. Operacyjnie to wyglądało tak, że zaplanowaliśmy sobie spotkania na cztery miesiące do przodu. Wszystko było w kalendarzu. Nie było takiej sytuacji, że może spotkamy się jutro, bo dzisiaj jest coś pilnego do zrobienia. Te spotkania to była dla nas pewnego rodzaju świętość. 

Szumu było sporo.

Lubimy czasem mieszać na rynku. Wbić kij w mrowisko. Chcemy pokazać, że można pewne rzeczy zrobić inaczej. Działamy w branży HR. Całą ideą systemu rekrutacyjnego Traffit jest to, że wierzymy, że w rekrutacji chodzi o relacje. Chcemy dostarczać system, dzięki któremu można gromadzić wszystkie swoje informacje o kandydatach. Całą historię korespondencji z nimi, informację o skillach. Zależy nam w związku z tym na tym, aby ludzie na rynku kojarzyli osoby, które za tym stoją. Nie jesteśmy coachami internetowymi, którzy będą robić szkolenia i mówić, jak powinno być, kiedy nie stoi za tym praktyka. Chcemy testować różne zmiany na własnej skórze, sprawdzać, czy działają. I dzielić się wiedzą na ten temat. 

To podziel się: czy warto wprowadzać jawność wynagrodzeń. I dlaczego?

W naszej firmie to oczyściło atmosferę. Ucięliśmy rozmowy kuluarowe na temat tego, kto ile zarabia i dlaczego. Chcieliśmy, aby ludzie się na tym nie skupiali, nie tracili na to energii. Stworzyliśmy jasną ścieżkę rozwoju i wymagań na poszczególnych szczeblach. To też pokazało pracownikom, jaka finansowa i rozwojowa przyszłość czeka ich w Trafficie. 

Potem przyszedł czas na urlopy. Nielimitowany, płatny urlop dla wszystkich pracowników. Macie w organizacji wiecznych wczasowiczów?

Nie mamy. Jest kilka osób, które w zeszłym roku wzięły ponad 40 dni urlopu. Wydaje mi się, że średnia to około 29-30 dni. To trochę więcej niż ustawowo, ale niewiele więcej. Po przeczytaniu jednej z książek, które mnie zainspirowały, stwierdziłem, że warto spróbować z nielimitowanym urlopem. Zamiast analizować, czy osobom na B2B dać 5 czy 15 dni wolnych. Nie traćmy na to czasu. Skupmy się na celach i biznesie.

To zmiana myślenia: działajmy z ludźmi w oparciu o cele, które mamy, a nie czasu, który spędzamy w pracy. Bez względu na to, czy ludzie pracują w biurze, czy zdalnie, tak naprawdę nie wiemy dokładnie, ile czasu spędzają nad poszczególnymi zadaniami.

Czy pracując osiem godzin? Przez ile z tych ośmiu godzin praca jest produktywna? Skupianie się na czasie pracy to moim zdaniem błędne podejście. Dużo bardziej podoba mi się idea działania w oparciu o zadania, cele, jakie sobie ustalamy. Nie działa to u nas jeszcze super. Jednak wolę rozmawiać z ludźmi o celach niż o tym, czy zaczęli pracę o 10, czy o 16. 

Co to dało?

Zastanawiałem się nad tym, co dobrego z tego wynikło. Na pewno nie ma to negatywnych aspektów. Nie zastanawialiśmy się nad tym, czy ludzie zaczną nagle brać 100 dni urlopu, a cała firma padnie. Myślę, że łatwiej się teraz z ludźmi rozmawia o celach i braniu za nie odpowiedzialności. Bo odpadł ten aspekt czasu spędzanego w firmie. Dużo łatwiej jest porozmawiać z deweloperem czy osobą z marketingu o celach, które musi osiągnąć. Pracownikom, z tego, co od nich usłyszeliśmy, dało to pewien luz, poczucie, że nie muszą wyliczać, czy starczy im dni wolnych na przykład na święta. 

Czy są bardziej wypoczęci?

Ciężko mi powiedzieć. Takie było założenie, żeby mieli łatwiejszy dostęp do tego odpoczynku. To też zmieniło relacje w zespole. To nie lider akceptuje urlop pracownika czy bierze za niego odpowiedzialność. Zrzuciliśmy to trochę na zespół: to właśnie w ramach zespołu mają się dogadywać. Nie ma takiej sytuacji, że nagle jedna osoba idzie na urlop, a zespół o tym nie wie. Chodzi o to, aby było to wewnętrznie ustalone, zadania były przekazane, żeby było zastępstwo. 

Urlopy i wynagrodzenia to dwie największe i najgłośniejsze zmiany, jakie wprowadziliście. Czy było coś jeszcze?

Często mnie ludzie pytają o to, co dalej. Jakiego asa mamy w rękawie? A my nie planujemy jakichś większych rewolucji.

Chcemy budować firmę, w której pracujemy z dorosłymi ludźmi. Ci dorośli ludzie potrafią wziąć odpowiedzialność za swoje cele, czas, za swój rozwój.

To nie jest firma, w której będziemy ludziom rozkazywać, pokazywać palcem, co tutaj się robi. Te większe i te mniejsze zmiany, mają prowadzić właśnie do tego, jaką firmą, jakim pracodawcą chcemy być. Pokazywać na rynku, że można robić pewne rzeczy inaczej w rekrutacji i HR-ach. I nie trzeba się tego bać. 

Powiedziałeś o książkach, które cię zainspirowały do wprowadzenia tych zmian. Co to były za książki? Co polecasz?

Z pewnością jedną z takich książek jest “Gdy regułą jest brak reguł” Reeda Hastingsa z Netfliksa. Inną ciekawą pozycją jest “Dawaj innym szczęście”, której autorem jest Tony Hsieh CEO Zapposa. Zappos to jedna z firm w USA, która mocno postawiła na kulturę organizacyjną. Uznali, że mając zadowolonych i szczęśliwych pracowników, będą mogli robić fajne rzeczy dla klientów. Ostatnią, którą polecę jest “Powerful” dyrektorki HR z Netfliksa Patty McCord. Opisuje w niej, jak powstała kultura Netfliksa, jakie mieli założenia. Ta książka sprawiła, że zacząłem inaczej patrzeć na relację pracownik-pracodawca. Taki przykład: nie ma nic złego w tym, że pracownik nagle zmienia pracę, bo chce robić coś innego. To nie jest niewdzięczność, jako pracodawca nie możemy i nie warto się obrażać. Podobnie w drugą stronę. Nie ma w tym nic złego, że jako pracodawca nagle stwierdzimy, że na tym etapie dana osoba nie jest tym, czego organizacja potrzebuje. Takie granie w otwarte karty, szczera komunikacja, naprawdę dużo daje. 

Wszystkie polecane przez ciebie książki zostały napisane przez praktyków. 

Jestem bardzo wyczulony na teoretyków. Działamy dużo na Linkedinie i tam jest sporo teoretyków. Nie stoi za nimi żadna historia, jakaś firma, procesy, które stworzyli. Często to są jakieś powielany bzdury, kopiowane z amerykańskich postów, jak coś powinno działać. Nie wspominając już o tym, co się wypisuje o pokoleniu Z. Stereotypowe postrzeganie tego pokolenia, że są np. niewdzięczni, nie ma nic wspólnego z rzeczywistością. Pracujemy w Trafficie z ludźmi pokolenia Z. Mogę powiedzieć dużo pozytywnych rzeczy i wyczekują rewolucji, którą zrobią na rynku pracy. Czytam praktyków, ale dalej jestem zdania, że najwięcej i tak uczysz się na swoim doświadczeniu, swoich błędach.