Jaki powinien być idealny szef? Co roku wydawnictwa zasypują nas setkami nowych książek o przywództwie, które mają być odpowiedzią na to pytanie. Przygotowując się do funkcji lidera, możemy oglądać wystąpienia TED, czytać wywiady z prezesami największych firm świata i rozmawiać z bardziej doświadczonymi kierownikami. Jednak bez względu na to, ilu inspirujących historii wysłuchaliśmy, pewnych elementów roli people managera musimy nauczyć się sami. Według miesięcznika Forbes trzy kluczowe kompetencje liderów przyszłości dotyczą:
- umiejętności współpracy z zespołem w kryzysie,
- empatycznego prowadzenia trudnych rozmów,
- zrozumienia szerszego kontekstu narzucanych zasad współpracy.
Jako społeczeństwo zaczynamy bardziej krytycznie podchodzić do rozpowszechnionego w latach 2005–2013, amerykańskiego stylu pozytywnego zarządzania, którego uosobieniem w kulturze popularnej była postać Michaela Scotta z serialu „The Office”. Widzimy, że menedżer musi przede wszystkim rozwiązywać bieżące problemy zespołu. Tylko co zrobić, jeżeli sytuacja wymaga przeprowadzenia trudnej rozmowy – jednej z tych, których naprawdę nie znosimy? Jak poradzić sobie z lękiem, brakiem doświadczenia i niepewnością? Spójrzmy na ten problem strategicznie.
Po co rozmawiamy?
„Porozmawiaj z nim w końcu!”, „Musisz jej coś powiedzieć…”, „Przegadaj z nimi ten temat” – ile razy zdarzyło Ci się usłyszeć równie ogólnikowe wezwanie do działania? Często jesteśmy świadomi, że problem istnieje, ale nie robimy kroku dalej, czyli nie wyznaczamy sobie celu na rozwiązanie problemu.
Spójrzmy na przykład z życia zawodowego. W naszym zespole jest jedna osoba, która od dłuższego czasu pracuje poniżej swoich możliwości. Chcemy przeprowadzić z nią rozmowę. Jaki cel możemy sobie postawić? Odpowiedź wcale nie jest taka oczywista.
- Uzyskanie informacji. Chcemy przede wszystkim zdiagnozować problem, dowiedzieć się, jakie przeszkody utrudniają działanie pracownikowi.
- Znalezienie rozwiązań po stronie pracownika. Chcemy stworzyć plan działania po stronie osoby z obniżoną efektywnością.
- Znalezienie możliwych usprawnień systemowych. Chcemy dowiedzieć się, jak zoptymalizować pracę zespołu, żeby pracownik mógł być bardziej efektywny.
- Otrzymanie feedbacku do swojej pracy jako menedżera. Chcemy sprawdzić, w jaki sposób potencjalnie przyczyniamy się do niższej efektywności pracownika.
- Udzielenie feedbacku pracownikowi. Chcemy poinformować, że zauważyliśmy spadek efektywności.
Celów może być nawet więcej, a błędem który najczęściej popełniamy, jest przyjęcie zasady „wszystko i nic” – nie wybieramy kluczowego zagadnienia dla trudnej rozmowy, a wyjaśnienie ze strony pracownika jeszcze bardziej komplikuje nam obraz sytuacji. Przyjrzyjmy się najpopularniejszym typom trudnych rozmów i sprawdźmy, jak możemy się do nich odpowiednio przygotować.
Typ pierwszy: dawanie i przekazywanie informacji
Warto pamiętać, że mechanizm działa w dwie strony. Czasami to my chcemy dowiedzieć się, co sprawia pracownikowi problem, czasami zespół dostaje od nas komunikat o nadchodzących zmianach czy trudnościach związanych z codzienną pracą. Bez względu na kierunek komunikacji, najważniejszą zasadą jest aktywne słuchanie. Nie musimy współodczuwać z pracownikiem, kiedy opowiada o swoich wyzwaniach, jednak zawsze starajmy się zrozumieć jego przekaz.
Zadawajmy pytania tam, gdzie jest to niezbędne, jednak pamiętajmy też o poszanowaniu dla granic rozmówcy i nie wyciągajmy prywatnych szczegółów, aby zaspokoić własną ciekawość. Podobnie, kiedy przekazujemy trudne dla zespołu informacje, bądźmy jak najbardziej precyzyjni i otwarci na pytania.
Jak zacząć rozmowę, której celem jest poznanie perspektywy pracownika na trudną sytuację?
- „Chcę dzisiaj porozmawiać z Tobą o…”,
- „Zależy mi na tym, żebyś opowiedział mi o tym ze swojej perspektywy”,
- „Moim celem jest jak najlepsze zrozumienie, na czym polegają kluczowe wyzwania związane z tym tematem”.
Typ drugi: przekazywanie feedbacku dotyczącego jakości pracy
Według badań prowadzonych przez firmę Lattice w 2021 r. bezpośredni przełożony jest dla pracownika głównym źródłem informacji na temat jakości jego pracy. Jednak nie wszyscy otrzymują feedback wystarczająco często. Jak donosi serwis Officevibe, aż 62% pracowników chciałoby częściej rozmawiać o tym, co mogliby poprawić w swoim podejściu do wykonywanych zadań.
Warto o tym wspomnieć dlatego, że na całym świecie istnieje ogromny rozstrzał dotyczący częstotliwości otrzymywanej informacji zwrotnej: niektórzy pracownicy dostają ją codziennie, inni – raz na rok. Przygotowując się do potencjalnie trudnej rozmowy feedbackowej (zwłaszcza, jeżeli jest to rozmowa dyscyplinarna), musimy wziąć to pod uwagę. Rozmowa przebiegnie inaczej, jeżeli będziemy omawiać jeden projekt, inaczej zaś, jeżeli chcemy podsumować kilka miesięcy pracy. Zwróćmy uwagę na elementy feedbackowe pomagające ustrukturyzować takie spotkanie, np. FUKO – Fakty, Uczucia, Konsekwencje, Oczekiwania.
Na całym świecie istnieje ogromny rozstrzał dotyczący częstotliwości otrzymywanej informacji zwrotnej: niektórzy pracownicy dostają ją codziennie, inni – raz na rok.
Mówmy o konkretnych sytuacjach, stawiając na komunikat „ja”, czyli przekazanie swojej perspektywy w odniesieniu do zachowania pracownika.
Czego unikać w trudnej rozmowie feedbackowej? Sformułowań typu: „Nie wiem, co możesz z tym zrobić, ale to zachowanie musi się zmienić”, czyli niekonkretnych i nieprecyzyjnych.
Na jakie sformułowania stawiać w trudnej rozmowie feedbackowej?
- „Twój wczorajszy e-mail do klienta wymaga kilku zmian, oto moje propozycje”.
- „Po środowym spotkaniu z Tobą czułam się niepewnie, dlatego chcę doprecyzować zasady współpracy z klientem”.
- „Ustalmy teraz konkretny plan działania i oczekiwania po obu stronach, żeby udało nam się go wcielić w życie”.
Typ trzeci: szukanie rozwiązań dla trudnych sytuacji
Wydawałoby się, że akurat ten typ rozmowy powinien być prosty. Jednak nie dajmy się zwieść – tworzenie rozwiązań i zbieranie rekomendacji jest dla wielu menedżerów ogromnym wyzwaniem.
W przypadku pierwszych dwóch typów rozmów (informacyjnej i feedbackowej) trudność polega na zarządzaniu ryzykiem zranienia uczuć pracownika. Podczas spotkania to my możemy poczuć się dotknięci. Istnieje ryzyko, że źródłem problemu okaże się nasz styl zarządzania czy decyzja podjęta wiele miesięcy wcześniej. A kiedy zapytamy o rozwiązania, pracownicy mogą zasypać nas setkami propozycji – tylko jak je wdrożyć? Jeżeli zignorujemy dobre rekomendacje, pracownik pomyśli: „Szef mnie nie lubi” i nie podzieli się już pomysłami.
Dlatego, jeżeli prowadzimy rozmowę tego typu, bardzo jasno określmy, co będzie jej wynikiem. Czy rekomendacje od zespołu mają szansę na realizację? Czemu mają służyć potencjalne zmiany? Pozwólmy też pracownikom przygotować się do takiego spotkania.
Jak zacząć rozmowę, w której chcemy poprosić pracownika o feedback?
Przykładowo: „Chcę zapytać Cię o to, jak widzisz pewien proces w firmie. Gdybyś mogła zmodyfikować go tak, żeby lepiej działał, na co postawiłabyś w pierwszej kolejności? Co obniża efektywność tego procesu? Jak można podwyższyć jego efektywność?”.
Bez względu na temat rozmowy – najważniejsza jest odwaga
W duecie menedżer – pracownik, to po stronie lidera leży odpowiedzialność za inicjowanie trudnych rozmów i rozwiązywanie konfliktów. Otwartość na adresowanie problemów nie powinna zależeć od nastroju czy usposobienia people managera – jest kluczową kompetencją, nad którą można świadomie pracować. Aby ćwiczyć umiejętność rozmowy na trudne tematy, wyrabiajmy w sobie nawyk zadawania empatycznych pytań otwartych:
- „Jak się czujesz?”,
- „Jak Ci mija dzień?”,
- „Nad czym teraz pracujesz?”.
Bywają zespoły, w których każda rozmowa jest potencjalnie trudną rozmową tylko dlatego, że komunikacja jest ograniczona do niezbędnego minimum. Twórzmy małe rytuały zespołowe: mówmy o swoich nastrojach, oczekiwaniach i mniejszych problemach. Będą solidnym fundamentem nie tylko komunikacji, ale i zdrowej kultury zespołowej.
