Jak działy HR mogą wywierać wpływ na kulturę pracy w firmie?

14.03.22
clock 6 min.
Kinga Makowska
Kultura organizacji – faktyczna wartość czy zbiór pustych frazesów? Wszystko zależy od podejścia. Jednak kiedy HR-owcy biorą się za strategiczne kształtowanie kultury organizacyjnej, nie wszystko idzie gładko. Jak współdziałać z zarządem, menedżerami i pracownikami firmy, żeby mieć faktyczny wpływ na firmowe DNA?

Spotkanie kluczowych dyrektorów firmy. Rozmawiamy na temat strategii HR. Kiedy pojawia się temat kultury organizacyjnej, jeden z wysoko postawionych menedżerów przerywa prezentującym w pół słowa. „To kluczowy projekt dla naszej firmy, reszta jest dodatkiem. W końcu kultura zjada strategię na śniadanie” – mówi, powołując się na słynne słowa Petera Druckera, badacza procesów organizacyjnych i guru zarządzania. Zebrani milcząco kiwają głowami. W teorii trudno nie zgodzić się z Druckerem – bez względu na to, jak ambitną strategię biznesową przyjmiemy, realizujemy ją w konkretnym kontekście kulturowym, który może być zarówno motorem, jak i blokerem działań.

W praktyce jednak oddzielanie strategii od kultury jest jak sztuczny podział pomiędzy duchem a ciałem w medycynie. Możemy leczyć je osobno, jednak o wiele lepsze wyniki osiągniemy, zakładając, że jedno wpływa na drugie. Aby udowodnić tę zależność, przyjrzyjmy się podstawowym definicjom oraz sprawdźmy, jaki wpływ na oba elementy ma z reguły dział HR.

Kultura, czyli kod społeczności

Zawsze intryguje mnie fakt, że określając podstawowe założenia kultury organizacyjnej, prędzej czy później musimy sięgnąć po podstawową wiedzę antropologiczną i jeden z dwóch popularnych modeli określających kulturę społeczności funkcjonujących wieki (lub nawet tysiące lat) przed wymyśleniem kapitalizmu. Jest to albo piramida Scheina, która (podobnie jak góra lodowa) dzieli się na część widoczną, uświadomioną oraz wewnętrzną, ukrytą; albo koło Hofstede, w którym poszczególne warstwy tożsamości układają się w podobny sposób – od najbardziej abstrakcyjnych i ukrytych, po najmocniej eksponowane.

Bez względu na to, jaki model przyjmiemy, możemy zauważyć kilka podobieństw:

  • Po pierwsze, u podstaw kultury leżą przekonania i założenia, które często pozostają nienazwane.
  • Po drugie, kultura potrzebuje swoich artefaktów – symboli, haseł i rytuałów.
  • Po trzecie, aby kultura była spójna i angażująca, jej zewnętrzna manifestacja powinna iść w parze z przyjętymi wartościami i założeniami.

To właśnie zgranie tych dwóch wymiarów jest najtrudniejsze, gdy mówimy o społecznościach wytworzonych na potrzeby realizacji celów biznesowych przedsiębiorstwa. W życiu pracownika pojawiają się dwa (często sprzeczne ze sobą) drogowskazy – pierwszy wynikający z wartości firmy, drugi reprezentujący pożądane zachowanie w kontekście zysku organizacji. Jak tego uniknąć?

Strategia, czyli kierunek rozwoju biznesu i kultury

Kiedyś, podczas rozmowy z ówczesną przełożoną, zapytałam o cele strategiczne firmy na nadchodzący rok. Odpowiedziała mi, że strategicznym celem firmy jest zarabianie pieniędzy. Choć w teorii brzmi to jak kuriozalne uproszczenie, to musimy zgodzić się co do jednego: strategia biznesowa jest dla organizacji drogą do wzrostu, który najprościej jest wyrazić w kategoriach finansowych. Różnice w strategiach biznesowych polegają na tym, jaką drogą będziemy kroczyć do tego wzrostu i z jaką prędkością.

„Tylko co to ma wspólnego z kulturą?” – zapyta HR-owiec, zaskoczony zmianą tematu na bardziej biznesowy. No właśnie – wszystko. Idealną ilustracją zależności pomiędzy strategią a kulturą jest model wartości konkurujących, znany również pod hasłem OCAI. Został stworzony przez Kim S. Camerona i Roberta E. Quinna, a następnie opisany w książce „Kultura organizacyjna. Diagnoza i zmiana. Model wartości konkurujących”. Autorzy wyróżniają cztery potencjalne profile organizacji, a diagnoza i przyporządkowanie do konkretnego DNA następuje na podstawie zaledwie sześciu pytań.

Kultura może być klanowa (i przypominać firmę rodzinną), hierarchiczna (jak w wojsku lub korporacji z lat 90.), adhokracyjna (jak w agencji reklamowej czy start-upie) lub rynkowa (jak w mocno rozrastającej się firmie handlowej). W większości organizacji będzie istniał profil wiodący. To właśnie od diagnozy obecnego DNA zaczyna się świadoma praca nad tożsamością organizacji. Nietrudno jednak zauważyć, że profil kulturowy wynika bezpośrednio ze sposobu podejmowania decyzji biznesowych, stylu menedżerskiego dominującego w organizacji, oraz charakterystyki celów stawianych przed pracownikami. Co ma z tym wspólnego dział HR?

Jak zmieniać kulturę organizacyjną z pozycji HR?

Przede wszystkim rolą działu HR (nazywanego obecnie często people and culture) jest aktywna praca z menedżerami na każdym poziomie organizacji. W wielu organizacjach trudności pojawiają się właśnie na tym etapie. HR-owcy są oddelegowani do tworzenia inicjatyw kulturowych, które pomijają menedżerów i są skierowane do szerokiej społeczności szeregowych pracowników. To duży błąd! Brak sprawczości działu HR prowadzi do sytuacji, w których kultura organizacyjna staje się zbiorem nic nieznaczących haseł, a rzeczywistość zawodowa pracowników kręci się wokół zupełnie innych wartości i priorytetów.

Przeczytaj również: Jak rozmawiać o trudnych tematach, zanim będzie za późno? Przewodnik dla people managera

Silosowe i hierarchiczne departamenty HR-u zwykle nie zmieniają kultury organizacyjnej, tylko komunikują ją odgórnie, licząc na to, że nowe wartości czy modele zachowań wdrożą się same lub zostaną zaadaptowane przez liderów firmy. Jeżeli nie satysfakcjonuje nas fasadowa praca nad DNA organizacji, musimy pracować na poziomie pożądanych i nagradzanych zachowań.

Oznacza to przegląd regulaminów pracy, systemów premiowania czy modeli kompetencyjnych pod kątem tego, jakie wartości faktycznie promuje (i chce docelowo promować) nasza firma. Przykładowo, jeżeli chcemy wdrażać w organizacji kulturę innowacji, to powinniśmy na każdym etapie wzmacniać zachowania z nią związane: eksperymentowanie, proponowanie nowych rozwiązań, wdrażanie ulepszeń. Równolegle powinniśmy minimalizować tzw. opór organizacyjny – czyli procedury związane ze zmianami systemowymi, dostępnością szkoleń. W wielu firmach są to tematy związane z tzw. twardym HR-em – niezmienne od lat, ujęte w skomplikowanych regulaminach.

Kluczowymi interesariuszami projektu „kultura” są więc nie tylko menedżerowie, ale też strażnicy starego porządku. Okazuje się więc, że aby „kultura zjadła strategię na śniadanie”, jej zmiana wymaga współpracy na poziomie całej organizacji.

Przeczytaj również inne artykuły Kingi Makowskiej o branży HR: