Co kształtuje naszą rzeczywistość zawodową? Obserwując rynek HR od wielu lat, mam wrażenie że szeroko pojęte „trendy HR” mają różne oblicza. W pierwszej kolejności widzimy mody i tendencje globalne, opisywane w takich raportach, jak „Future of HR 2020” KPMG, „Global Human Capital Trends” Deloitte czy „Future of Work” firmy Gartner.
Trudno uwierzyć, że według większości tych globalnych publikacji 2020 r. miał upłynąć HR-owcom pod znakiem robotyzacji, rozwoju kompetencji cyfrowych i budowania procesów employee experience. Jak to bywa z przepowiedniami, każda sprawdza się na swój (często przekorny) sposób. Z czym tak naprawdę zostawia nas 2020 r. i jakie lekcje możemy wyciągnąć z nieoczekiwanej styczności z „szarym nosorożcem” pandemii.
Q1 2020, czyli jest dobrze, a będzie lepiej
Na początku roku mogliśmy przeczytać wiele raportów i artykułów opisujących, co czeka HR w 2020 r., i choć ich predykcje nie zawsze w pełni przystawały do rynku polskiego, to nierzadko inspirowały rodzimych HR-owców (i ich szefów) do wdrażania nowych inicjatyw. W zestawieniu 8 HR Predictions for 2020 magazynu Forbes znaleźliśmy omówienie trendu sztucznej inteligencji w miejscu pracy, przewidywania na temat rosnącej roli CSR, analityki HR i ewolucji employee experience w human experience.
Można powiedzieć, że nasza HR-owa perspektywa była optymistyczna – żaden z trendów globalnych nie dotykał kwestii bezpieczeństwa czy warunków pracy, wszystkie za to budowane były na założeniu, że jest dobrze, a będzie lepiej. Nawet przenosząc się na rodzime podwórko, nie znaleźlibyśmy zbyt wielu publikacji na temat zdrowia, prawa pracy czy BHP (co odczuliśmy w marcu 2020 r.), popularność zdobywały za to artykuły, raporty i wydarzenia dotykające tematyki różnorodności, w tym zarządzania międzypokoleniowego, zwinności organizacyjnej i technologii w HR.
Q2, czyli atak szarego nosorożca
O rozróżnieniu pomiędzy szarym nosorożcem a czarnym łabędziem pisałam już na początku pandemii w artykule „Szary nosorożec” i wyzwania w branżach HR i EB, zwracając uwagę na różny rodowód tych dwóch fenomenów. O ile czarny łabędź to poważne, czasem katastrofalne w skutkach wydarzenie, którego nijak nie mogliśmy się spodziewać, to szary nosorożec jest katastrofą, którą mogliśmy przewidzieć, jednak jej przyczyny były przez długi czas bagatelizowane.
Już w marcu 2020 w „Washington Post” zwrócono uwagę na zagrożenia, jakie niesie ze sobą określenie pandemii mianem „wypadku nie do przewidzenia” – budowanie w pracodawcach i pracownikach paraliżującego uczucia niemocy przed kolejną katastrofą. Negatywne efekty psychologiczne początku pandemii odczuły wszystkie branże. W połowie kwietnia 2020 r., liczba ogłoszeń w serwisie OLX Praca zmniejszyła się o 70% w porównaniu z ostatnim tygodniem lutego (zaraz przed wybuchem pandemii).
Q3, czyli jak surfować na fali niepewności
Do firm, które zdecydowały się na redukcję zatrudnienia w trakcie pandemii, należały nie tylko organizacje opierające model biznesowy na bezpośrednim kontakcie z klientem, lecz także agencje kreatywne, placówki kulturalne oraz różnego rodzaju podwykonawcy.
Branża HR mocno odczuła wcześniejsze zaniedbania firm w obszarze digitalizacji i elastyczności zatrudnienia, często będąc facylitatorem zupełnie nowej kultury organizacyjnej.
Q4, czyli „nowa normalność”
W ostatni kwartał wkroczyliśmy z nadzieją, że planowany powrót do biur wcale nie będzie chwilowy, a firmom uda się wrócić do normalności. Optymizm budowało rządowe zniesienie wielu ograniczeń sanitarnych na czas wakacji. Jednak to rozluźnienie nie trwało długo, a jesienne miesiące i druga fala pandemii przyniosły szybki sprawdzian kompetencji nabytych na początku roku.
Oprócz pytania: Jak przetrwać? zaczęliśmy zadawać sobie kolejne: Jak odnaleźć się w tej zmianie? Popularność zaczęły zdobywać narzędzia technologiczne budujące kulturę organizacji rozproszonej i częste badania pracownicze. Potrzeba była uzasadniona – w nowej rzeczywistości to od nas, HR-owców, oczekuje się budowania poczucia stabilności i bezpieczeństwa wśród pracowników. Tymczasem rozwój technologiczny i innowacje nie zawsze mogły być zrealizowane przez dział personalny, a decyzje biznesowe nie zawsze były zgodne z globalnymi trendami HR. Budżety na 2021 r. zaplanowaliśmy często już z myślą o nieuchronności zmian, na które trzeba się przygotować.
W tym momencie 2020 r. zbliża się ku zasłużonemu końcowi. Był niezwykle ważną lekcją nie tylko dla samych HR-owców, ale przede wszystkim dla menedżerów i biznesu, którzy mieli możliwość bezpośrednio przekonać się o tym, jak krytyczną rolę pełni HR w organizacji, która przechodzi zmiany. Czy uda się przekuć te wnioski w działanie w 2021 r.? O tym przekonamy się już niedługo.
