„Dla mnie praca rekrutera to tylko przystanek” – powiedziała koleżanka z mojego zespołu, kiedy rozmawiałyśmy o planach na przyszłość. „Naprawdę? A czym chcesz się zajmować?” – zapytałam. „Chcę być HR Business Partnerką” – odpowiedziała. To była dla mnie pierwsza styczność z tego rodzaju rolą. Do tej pory moja wizja HR była bardzo prosta i składały się na nią dwa obszary: HR miękki i HR twardy lub też rekrutacja i kadry.
Znałam tę specyfikę pracy, widziałam czym zajmuje się na co dzień mój zespół, jednak nie umiałam wyobrazić sobie obowiązków wspomnianego wcześniej HR Business Partnera. Czy to ktoś w stylu koordynatora? A może łącznik informacyjny? W jakich organizacjach można pełnić taką rolę skoro korporacja, w której wtedy pracowałyśmy nie budowała tego typu struktur, mimo zatrudnienia na poziomie kilku tysięcy pracowników?
Narodziny HR BP, czyli kontrowersyjny model Dave’a Ulricha
Nie wspomniałam o jednym – moja pierwsza rozmowa o HR Business Partneringu miała miejsce prawie dziesięć lat temu. Sam koncept pojawił się jednak jeszcze chwilę wcześniej, w książce „Human Resource Champions” wydanej w roku 1996 przez Dave’a Ulricha. Ten amerykański profesor już od wielu lat współpracuje z ludźmi biznesu, doradzając największym firmom świata, przede wszystkim w kwestiach dotyczących zarządzania potencjałem ludzkim.
W swojej książce Ulrich opisał cztery kluczowe role HR-owca (traktowane później jako bazowe kompetencje HR Business Partnera):
- partner strategiczny,
- agent zmian,
- orędownik pracowników,
- ekspert administracji.
Uważny czytelnik lub czytelniczka zwróci uwagę na fakt, że role te są niezwykle podobne do opisywanych przeze mnie kompetencji tzw. t-shaped HR professional. Jest to o tyle ciekawe, że Ulrich pisał swoją książkę całą epokę temu (aby to zilustrować, wspomnę że istnieje duże prawdopodobieństwo, że wśród czytelników tego artykułu znajdą się osoby młodsze niż pierwsze wydanie „Human Resource Champions”).
Przez te 25 lat (!) wiele się zmieniło, jednak podstawowa różnica dotyczy roli technologii w życiu codziennym i organizacyjnym. Model Ulricha należy interpretować w kontekście ówczesnych wyzwań biznesowych, jednak fakt że pozostaje on mocno aktualny również dziś pokazuje, że rola HR wcale nie przeszła przez ostatnie ćwierćwiecze drastycznej rewolucji. Zmiana zaszła za to gdzie indziej – różne organizacje prezentują różny poziom dojrzałości biznesowej i HR-owej, a zakres obowiązków HR Business Partnera jest wypadkową otoczenia biznesowego. Mówiąc prościej: na rynku znajdziemy zarówno firmy, w których HR ma te same kompetencje i sprawczość co w roku 1996, jak i takie, w których pełni rolę strategiczną. Tylko które z nich oferują największe możliwości rozwoju dla HR BP?
HR Business Partner niejedno ma imię, czyli o różnicach w roli
Kolejny HR-owy guru, Josh Bersin stworzył swego czasu model dojrzałości roli HR w organizacji. W skrócie: pokazał, jaki może być zakres odpowiedzialności HR, wskazał różnice w sprawczości i wpływie na biznes.
„Kolejny model?”, zapyta czytelnik. „A jak to się ma do roli HR BP?”, na co odpowiadam: Specyfika firmy i dojrzałość HR mają większy wpływ na rolę HR BP niż jakikolwiek teoretyczny zakres obowiązków czy model Ulricha.
Działy HR dzielą się na:
Poziom 1: reaktywne, mało sprawcze, bez strategii HR-owej. Menedżerowie działają wg swojej najlepszej wiedzy, korzystając co najwyżej z operacyjnego wsparcia HR (i w takich firmach nie ma HR Business Partnerów).
Poziom 2: podstawowe, trochę sprawcze, ze strategią HR-ową lub jej zaczątkiem, HR jest często silosem, współpraca HR z menedżerami przez podstawowe procesy i procedury (w takich firmach też zwykle nie ma HR Business Partnerów).
Poziom 3: strategiczne, sprawcze, ze strategią HR-ową spójną ze strategią biznesową, współpraca HR z menedżerami jest oparta o wspólne cele (na tym poziomie dojrzałości firma potrzebuje HR Business Partnerów – jest to kluczowa funkcja współpracy na linii HR-biznes).
Poziom 4: biznesowe, bardzo sprawcze, gdzie strategia biznesowa naturalnie zawiera elementy związane z kapitałem ludzkim, a rola HR jest zdecentralizowana operacyjnie, za to związana przez dane i wspólne cele (i w takich organizacjach HR Business Partnering jest mocno zdeterminowany strategią i kulturą firmy – role analogiczne do HR BP mogą nazywać się inaczej, lub mieć wyższy niż średnia zakres sprawczości).
O ile więc HR BP z reguły nie występują w organizacjach na Poziomie 1, to ich role drastycznie różnią się między Poziomami 2, 3 i 4. Jakie to różnice?
Co robi HR Business Partner w zależności od otoczenia biznesowego
W organizacjach, gdzie rola HR jest skupiona na podstawowych procesach (poziom 2), HR BP poszukuje się głównie w momentach, gdy firma próbuje operacyjnie nadążyć za planami wzrostu lub transformacji. Przykładowo: część firmy dynamicznie się rozwija, generuje duże potrzeby rekrutacyjne i rozwojowe, na które nie da się odpowiedzieć z poziomu silosowego HR. Na stworzenie roli często naciskają sami menedżerowie, a HR Business Partner wspiera ich na początku głównie operacyjnie: prowadzi rekrutacje, wdraża procesy na poziomie obszaru, bada potrzeby rozwojowe. Ścieżka rozwoju HR BP w tego typu organizacji nie jest jeszcze usystematyzowana. Inaczej wygląda to w organizacji na poziomie 3, gdzie HR pełni rolę strategiczną. Business Partner to stanowisko funkcjonujące w strukturach już od dłuższego czasu, jednak zakres jego obowiązków również zależy od firmy.
W organizacjach hierarchicznych, gdzie decyzje są kaskadowane, HR BP często przekazuje informacje i facylituje współpracę na poziomie wyższego managementu, jednak rzadziej współuczestniczy w procesie decyzyjnym. O ile jego rola jest jasna i ugruntowana, to sam fakt działania w ramach stanowiska „HR Business Partner” nie musi czynić z niego jeszcze faktycznego partnera biznesowego dla wyższego managementu.
Jednak w organizacjach o bardziej zrównoważonym modelu zarządzania może to wyglądać zupełnie inaczej. Dobrym przykładem są firmy technologiczne, które nawet w małych strukturach potrafią skutecznie wdrożyć rolę HR BP na wysokim poziomie dojrzałości biznesowej, jednak z reguły wiąże się to z zatrudnieniem osoby bardziej doświadczonej.
Na najwyższym poziomie dojrzałości roli HR funkcja HR Business Partnera może być od początku określana jako rola krosfunkcyjna, czyli podzielona między kilka obszarów. Nie będzie to jednak tylko HR i biznes – organizacje zaawansowane w tym obszarze lubią budować struktury wokół swoich potrzeb.
Może się więc okazać, że HR BP nazywa się „People Partner” czy „Working Synergies Facilitator”. W tym przypadku zakres odpowiedzialności zależy od doświadczenia i kompetencji kandydata, ponieważ zróżnicowanie ról jest wystarczająco duże, aby ulokować je w kluczowych miejscach organizacji.
Chcę być HR BP! I co teraz?
Na HR-owych grupach roi się od pytań typu: „Na jakie studia trzeba pójść, żeby zostać HR Business Partnerem?”. Nie będę rekomendować żadnego konkretnego kursu czy uczelni, bo uważam, że to pytanie warto lekko zmodyfikować. Gdybym sama rozważała taką ścieżkę kariery, zaczęłabym pytać znajomych o co innego: w jakiej firmie należy pracować, żeby nauczyć się dobrego HR Business Partneringu?
Szukałabym organizacji o strukturach wystarczająco rozwiniętych, aby ta rola nie ograniczała się do wsparcia operacyjnego. Zwróciłabym uwagę na decyzyjność funkcji HR w każdej z firm. Chciałabym mieć możliwość wpływu na kształt biznesu, który wspieram – nie tylko przez decyzje rekrutacyjne lub szkoleniowe. Jednak każdy z nas ma inne potrzeby, dlatego zachęcam Cię, Czytelniku i Czytelniczko, do refleksji: jaki poziom sprawczości (i odpowiedzialności) byłby dla Ciebie, jako HR Business Partnera, inspirujący, zachęcił do dalszego rozwoju?
Zagłębienie się we własne potrzeby pomoże zdecydować, czy rola HR BP wpisuje się w założenia Twojej ścieżki kariery. W końcu to nie stanowisko nas definiuje – wręcz przeciwnie, mamy wpływ na funkcję, którą pełnimy, a na polu współpracy między biznesem a HR, możliwości jest naprawdę wiele.
