Od zarania dziejów człowiek funkcjonował w ramach wspólnoty, w której przetrwanie jednostki było nierozerwalnie związane z kondycją całej grupy. W plemieniu troska o słabszych, czujność wobec zagrożeń i współodpowiedzialność za „stado” nie były wyborem, lecz koniecznością. Choć we współczesnych firmy nie walczymy już o przetrwanie w sensie fizycznym, mechanizm zależności pozostał ten sam. Dziś zagrożeniem w miejscach pracy są:
- przeciążenie,
- chroniczny stres,
- wypalenie zawodowe,
- izolacja,
- konflikty,
- brak poczucia bezpieczeństwa psychologicznego.
Firmy staje się „nowoczesnym plemieniem”, w którym zdrowie psychiczne i emocjonalne jednostek bezpośrednio wpływa na stabilność i efektywność całego zespołu. Odpowiedzialność za dobrostan w organizacjach przyjmuje formę uważności, empatii i gotowości do wzajemnego wsparcia.
Dobrostan jednostki a kondycja grupy
Każda zdrowo funkcjonująca osoba w pracy ma pozytywny wpływ na dobrostan innych osób. Wynika to przede wszystkim z jej „zasobności” poznawczo-emocjonalnej, co w praktyce oznacza, że lepiej się komunikujmy, mamy większą uważność na siebie (w tym swoje stany emocjonalne) i innych, mamy łatwiejszą kontrolę nad trudnymi emocjami i większą gotowość do wspierania innych. Krótko mówiąc – człowiek dysponuje zasobami, które są wystarczające dla niego samego i którymi może się dzielić z innymi.
Inaczej wygląda sprawa, kiedy przeciążenie czy stres znacznie uszczupla te możliwości. Dobrze ilustruje to mechanizm kaskadowego wypalania się. Wyczerpany menedżer będzie nieświadomie przenosił niewłaściwe formy czy styl pracy na zespół, osłabiał jego motywację oraz będzie nieuważny na zmęczenie czy frustrację członków zespołu. Z uwagi na ryzyko kaskadowości wypalenia warto zadbać o świadomy rozwój kadry menedżerskiej, ukierunkowany na rozpoznawanie i radzenie sobie ze stresem, przeciążeniami i kryzysami zdrowia psychicznego. Emocjonalna dojrzałość, fizyczny dobrostan i psychiczne samopoczucie mają takie same znaczenie jak zdolności intelektualne. Z tego powodu rozwój liderów i liderek wymaga holistycznego podejścia, które integruje procesy intelektualne, emocjonalne i relacyjne. Świadomy siebie i swoich potrzeb lider jest bardziej empatyczny, jest w stanie lepiej dostrzegać problemy osób ze swoich zespołów i rozmawiać o nich w sposób wspierający.
Empatia jako naturalny radar dobrostanowy
We współczesnych organizacjach to właśnie empatia, empatyczna komunikacja, umiejętności inteligencji emocjonalnej najbardziej chronią przed kryzysami. Wbrew różnym obawom – kultura troski nie osłabia efektywności, lecz ją stabilizuje. Empatia pozwala wcześniej zauważyć kryzys, wzmacnia zaufanie i współpracę, w aspekcie finansowym – chroni przed kosztami rotacji, absencji i spadku zaangażowania.
Współdzielenie odpowiedzialności w firmie
Można powiedzieć, że z dobrostanem, podobni jak z kulturą organizacji – uprawiamy go wspólnie. Odpowiedzialność rozkłada się na wszystkich uczestników firmowej zbiorowości. Spójrzmy na zakresy odpowiedzialności z 3 najważniejszych poziomów:
- Poziom menedżerski: liderzy i liderki odpowiadają za bezpieczne ramy i kulturę, czyli w praktyce: dbają o realne obciążenie zadaniami, reagują na sygnalizowane przeciążenia, jasno komunikują zadania, udzielają i przyjmują feedback, zachęcają i dają przyzwolenie na mówienie o trudnościach, modelują zdrowe zachowania, nie gloryfikują „heroizmu”, tworzą przestrzeń na różnorodność, słuchają aktywnie, widzą problemy swoich zespołów i mają wspierającą postawę wobec nich.
- Poziom pracowników: pracownicy i pracowniczki odpowiadają za wzajemne wsparcie i sygnalizowanie problemów, czyli w praktyce: są uważni na siebie i innych, zauważają i nie ignorują zmian w zachowaniu współpracowników, pomagają (w miarę własnych możliwości) kiedy inni są przeciążeni, nie ignorują u siebie sygnałów przeciążenia, potrafią o tym rozmawiać w sposób konstruktywny, biorą udział w dostępnych w firmie metodach zbierania opinii pracowniczej – korzystają z zakresu swojego wpływu.
- Poziom systemu: organizacja odpowiada w końcu za systemowe rozwiązania, które nie ignorują ludzkich ograniczeń, czyli w praktyce: uznaje złożoność potrzeb pracowników, tworzy rozwiązania dobrostanowe szyte na miarę (zamiast care-washingu), inwestuje w kompetencje psychologiczne liderów, dba o przejrzystość komunikacji, ról, procedur, wyżej stawia człowieka niż technologie, tworzy rozwiązania a nie deklaracje, promuje mindset i wzmacnia kompetencje współpracy, empatii, komunikacji, wymiany i wsparcia.
Na wszystkich, bez podziału na role i pozycje, leży odpowiedzialność życzliwej i otwartej postawy wobec słabości, inności, błędów, niewiedzy i porażek oraz reagowanie na krzywdę czy niesprawiedliwość. Brak reakcji na przeciążenie jednego członka zespołu jest współczesnym odpowiednikiem porzucenia kogoś w drodze.
W pigułce:
- Zauważaj i reaguj na stany przeciążenia – u siebie i innych
- Reaguj na przejawy niesprawiedliwości i wykluczenia
- Dbaj o siebie – stawiaj granice, odpoczywaj, nie heroizuj prasowego zmęczenia
- Naucz się prosić o pomoc i wsparcie
- Udział wsparcia tam gdzie to możliwe
- Reaguj życzliwie na słabości i ograniczenia innych
- Zgłaszaj realne rozwiązania, korzystaj ze swojego głosu i zakresu wpływu.
