Turkusowy czyli jaki?
Zgodnie z teorią spiralnej dynamiki rozwoju Clare’a Gravesa, zaadaptowaną przez Frederica Laloux, organizacje, podobnie jak ludzie i społeczeństwa, operują na różnych poziomach rozwoju świadomości. Pierwszy poziom, impulsywna czerwień, charakteryzuje się poszukiwaniem natychmiastowej gratyfikacji, a swoje potrzeby realizuje przy użyciu przemocy. Każdy kolejny poziom dokłada nowe wartości i sposoby działania do poprzedniego, poszerzając repertuar możliwych reakcji i pogłębiając rozumienie tego, jak funkcjonuje świat. Najwyższy opisany poziom świadomości to właśnie turkusowy.
Na poziomie organizacyjnym cechy charakterystyczne turkusu, przełomowe w stosunku do poprzedniego poziomu, obejmują samozarządzanie, ewolucyjny cel i pełnię. Samozarządzanie oznacza dystrybucję władzy i odpowiedzialności w ramach całej organizacji. Ewolucyjny cel to sens istnienia organizacji, wykraczający poza cele finansowe pozytywny wpływ, który chce wywierać na świat. Pełnia to zaakceptowanie faktu, że przekraczając próg biura nie zostawiamy za nim swoich emocji, wartości oraz potrzeb i w związku z tym tworzenie takiego środowiska, które je wszystkie uwzględnia.
Trzeba przyznać, że wszystko to brzmi nieszczególnie biznesowo. Może w takim razie turkus to kolor odpowiedni dla organizacji non-profit? Może w oparciu o jego wartości można zakładać fundacje czy przedsiębiorstwa społeczne, ale niekonieczne firmy nastawione na zysk? Frederic Laloux udowadnia jednak, że jest inaczej – turkus i biznes mogą iść w parze i ten mariaż sprawdza się całkiem nieźle.
Turkus w biznesie?
Frederic Laloux, Belg który porzucił intratną posadę partnera w międzynarodowej firmie konsultingowej McKinsey i zajął się badaniem i promowaniem progresywnych organizacji, wydał swój bestseller “Pracować inaczej” dokładnie dekadę temu, w 2014 r. W książce po raz pierwszy użył określenia “turkus” w kontekście organizacji i od tego czasu jego idea zaczęła szturmem zdobywać zainteresowanie mediów, przedsiębiorców oraz pracowników.
Case studies opisane w książce obejmują zarówno organizacje non-profit, jak i firmy nastawione na zysk – od małej francuskiej odlewni mosiądzu, po zatrudniającą blisko 10 tysięcy osób międzynarodową firmę przetwarzającą pomidory – które w mniejszym lub większym stopniu zaadaptowały turkusowe praktyki w swojej działalności.
Książka bazuje na zaledwie 12 przykładach, ale po jej opublikowaniu kolejne organizacje zaczęły się odnajdywać w opisanym modelu. Okazuje się, że miejsca, w których pracuje się inaczej, pojawiły się niezależnie od siebie w różnych częściach globu i w różnych sektorach, nie wiedząc o sobie nawzajem i nie mając pojęcia, że ich praktyki są “turkusowe”. Dla Laloux to dowód na to, że dokonuje się właśnie kolejny przełom w rozwoju ludzkiej świadomości i choć rozpoczyna go, jak to zwykle bywa, garstka innowatorów, jest tylko kwestią czasu, zanim ten model się upowszechni.
Jestem skłonna się z nim zgodzić. Ewolucja to jest praktyczne bydlę i nie premiuje działań bezsensownych. Ludzkość przechodziła na kolejne poziomy rozwoju świadomości, nie dlatego, że tak było bardziej moralnie, tylko dlatego, że się opłacało – jednostkowo i kolektywnie. W złożonym, chaotycznym świecie XXI wieku modele biznesowe zaprojektowane w stabilnych czasach przestają się sprawdzać. Odpowiedzią na wyzwania współczesności może być elastyczny, promujący zwinność turkus.
Firmy opisane przez Laloux działają w zachodniej Europie i w USA. A co z naszym rodzimym podwórkiem – czy turkus może się sprawdzić w polskich warunkach?
Czy turkus sprawdza się w Polsce
Opowiadając o turkusie w kraju nad Wisłą, spotykam się często z reakcją “brzmi super i może gdzieś to działa, ale u nas na pewno się nie sprawdzi”, po czym następuje cała litania argumentów: bo nasza przeszłość, historia, wyjątkowość. No nie ma szans.
Kłam tej teorii zadają coraz liczniejsze przykłady polskich organizacji, które adaptują turkusowe struktury i procesy. Jednym z prekursorów tego podejścia w Polsce był Andrzej Blikle, który wprowadził turkusowe praktyki – opisane potem w książce “Doktryna jakości” – do swojego rodzinnego biznesu cukierniczego, a potem, zachwycony efektami, zajął się promowaniem tej nowej biznesowej filozofii.
Po publikacji “Pracować inaczej” również kilka organizacji w Polsce odkryło, że sposoby działania, które spontanicznie wypracowali, można określić turkusowymi. Kolejne firmy, zainspirowane ich przykładami, zaczynają wdrażać turkusowe praktyki – obdarzać ludzi większym zaufaniem i autonomią, przykładać dużą wagę do rozmawiania o wartościach i emocjach, wprowadzać radykalną transparentność.
O turkusowej rewolucji w SYZYGY Warsaw opowiada w udzielonym OLX wywiadu Paulina Grabowska. Inicjatywa “Turkusowe śniadania” tworzy platformę do wymiany turkusowych dobrych praktyk, wiedzy, inspiracji. Jednym słowem – dzieje się, również w Polsce.
Wiemy już, że turkus sprawdza się w biznesie, w organizacjach o różnych wielkościach, działających w różnych sektorach i krajach, włącznie z naszym ojczystym. Czy możemy więc założyć, że sprawdzi się absolutnie wszędzie?
Jakie są warunki konieczne do wdrożenia turkusu
Rozmawiając z właścicielami, menadżerami i HR-owcami turkusowych organizacji – mimo pozbycia się stanowisk, dla zewnętrznego świata często pozostają przy tradycyjnych stopkach i wizytówkach – dowiedziałam się, że nie każdy odnajdzie się w turkusie.
W teorii większa autonomia brzmi wspaniale, w praktyce wymaga wzięcia na siebie ogromnej odpowiedzialności, do której wielu z nas nie jest przyzwyczajonych. Sama zmiana struktury organizacyjnej nie wystarczy, żeby nowy model zadziałał, w transformację trzeba zainwestować masę czasu i energii. Oraz pieniędzy – kosztuje edukacja, zatrudnienie trenerów, coachów i konsultantów, ale również czas, który przeznaczamy na uczenie się tych nowych sposobów działania i komunikowania, więc automatycznie nie zajmujemy się w tym czasie swoimi obowiązkami. Organizację na wprowadzenie turkusu musi więc być stać.
Nie do pominięcia są również koszty emocjonalne. Gdy zaczynamy mówić o tym, co dotychczas było schowane pod dywanem, o tym co nas drażni i boli, ale jeszcze nie mamy odpowiednich kompetencji komunikacyjnych, często sprawiamy sobie nawzajem przykrość. Nikt nas tego nie uczył w szkole ani w domu, trudno więc jest nagle zacząć rozmawiać o emocjach i potrzebach, zwłaszcza gdy na początku nie widzimy w tym sensu. Kroki na drodze do pełnej transparentności są trudne i bywa, że część osób w trakcie transformacji decyduje się na opuszczenie organizacji.
Mimo tych wszystkich przeszkód, zmiana w kierunku turkusu jest możliwa i w ostatecznym rozrachunku często opłacalna. Organizacje, które wykazały się na tyle dużą dojrzałością i cierpliwością, żeby transformację przeprowadzić do końca, są bardziej odporne na rynkowe fluktuacje, niejednokrotnie notują wzrost zysków, mniejszą rotację i większe zadowolenie osób, które w nich pracują.
Podsumowanie
Nowy paradygmat budowania organizacji, zwany turkusowym, opiera się w dużej mierze na dystrybucji odpowiedzialności. Stoi przez to w kontrze do kulturowego mainstreamu, który od początkowych etapów edukacji przyzwyczaja nas, że ktoś mądrzejszy mówi nam, jak coś ma być zrobione, a potem to sprawdza i ocenia.
Zmiana w kierunku turkusu jest możliwa, ale wymaga dużej odwagi do próbowania nowych ścieżek i oduczania się starych, uporu do wytrwania w zmianie, kiedy stare nawyki będą się dobijać drzwiami i oknami i przede wszystkim dojrzałości wszystkich zaangażowanych osób, poczynając od właścicieli i członków zarządu, na szeregowych pracownikach kończąc. Turkusowe organizacje w teorii są więc dla każdego, ale w praktyce większość z nas potrzebuje wykonać sporo osobistej pracy, aby do nich dorosnąć.
