W marcu zeszłego roku czterystu pracowników firmy Bird, amerykańskiego startupu popularyzującego korzystanie z miejskich hulajnóg, otrzymało tajemnicze zaproszenie na webinar zatytułowany „COVID-19 Update”. Na liście uczestników znalazła się tylko część firmy, co uruchomiło w zespołach falę spekulacji. Na wirtualne rozmowy (bo chwilę wcześniej załoga Bird przeszła na pracę zdalną) nie było zresztą czasu – już o 10:30 rozpoczęło się niecodzienne spotkanie na Zoomie.
Uczestników przywitała cisza, a następnie kobiecy głos zaczął czytać oficjalne oświadczenie zarządu firmy. „Jesteśmy bardzo wdzięczni za waszą pracę. Jednak obecna sytuacja zmusza nas do redukcji etatów. Jeżeli jesteś na tym spotkaniu, to ta redukcja objęła również Twoje stanowisko” – usłyszeli pracownicy, a kilka minut później ich służbowe komputery zablokowały się, odcinając kontakt od osób, z którymi jeszcze wczoraj świętowali sukcesy i planowali projekty.
Przypadek firmy Bird nie jest reprezentatywny dla wszystkich grupowych zwolnień, jednak dobrze pokazuje najgorszy możliwy scenariusz braku rozsądnej procedury outplacementowej. O sprawie pisały wszystkie czołowe gazety, byli pracownicy dzielili się w mediach społecznościowych historiami na temat osobistych doświadczeń mobbingu i nepotyzmu w firmie, a marka jeszcze długo będzie postrzegana przez pryzmat karygodnego podejścia do spraw pracowniczych.
Outplacement, czyli miękka poduszka na twarde lądowanie
Outplacement – jak nazwać ten proces po polsku? Choć bezpośredniego odpowiednika nie znajdziemy, to często samą procedurę określa się jako „łagodne zwalnianie”, czy szeroko rozumiane wsparcie dla odchodzącego pracownika. Może być zarówno grupowy, jak i indywidualny, choć ten drugi najczęściej stosuje się w przypadku wyższej kadry menedżerskiej. Outplacement najczęściej skupia się na:
- szkoleniach, czyli reskillingu,
- wsparciu w poszukiwaniu nowej pracy,
- doradztwie psychologicznym,
- doradztwie zawodowym.
Choć bezpośredniego odpowiednika nie znajdziemy, to często samą procedurę outplacementu określa się jako „łagodne zwalnianie”, czy szeroko rozumiane wsparcie dla odchodzącego pracownika.
Wsparcie dotyczy z reguły okresu wypowiedzenia lub zaczyna się w momencie, gdy firma wie, że zaplanowane już redukcje obejmą konkretną grupę pracowników (np. przy restrukturyzacji przedsiębiorstwa). Co ważne, zatroszczenie się o zwalnianych pracowników nie jest aktem dobrej woli ze strony pracodawcy, a wynika z „Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy”, która jasno tłumaczy:
„Pracodawca zamierzający zwolnić co najmniej 50 pracowników w okresie 3 miesięcy jest obowiązany uzgodnić z powiatowym urzędem pracy właściwym dla siedziby tego pracodawcy lub właściwym ze względu na miejsce wykonywania pracy zakres i formy pomocy dla zwalnianych pracowników, w tym pracowników niepełnosprawnych, dotyczące w szczególności: pośrednictwa pracy; poradnictwa zawodowego; szkoleń”.
Dla niektórych pracodawców ustawowe minimum to równocześnie maksimum wysiłku, jaki chcą włożyć w proces outplacementu, delegując większość odpowiedzialności na agencję lub Urząd Pracy i ograniczając proces szkoleniowy do mocno ogólnych informacji na temat podstawowych mechanizmów szukania zatrudnienia.
Jednak nie po to zagłębiamy się w ten temat, by skupiać się ustawowym minimum. Nas – HR-owców zazwyczaj interesuje golden standard, który będzie budował jak najlepsze doświadczenie offboardingu. O co, w takim razie, musimy zadbać, jeżeli chcemy zbudować jak najlepszy proces outplacementu?
Outplacement a employee experience i marka pracodawcy
Spróbujmy potraktować proces rozstania z pracownikiem na tych samych zasadach, co wcześniejsze etapy employee journey. Kiedy nowa osoba dołącza do organizacji, liczy się dla nas odpowiednia komunikacja praw i obowiązków pracowniczych, jasne zarysowanie perspektywy rozwoju oraz sprawne załatwienie wszelkich formalności związanych z zatrudnieniem.
Outplacement możemy podzielić na trzy analogiczne kategorie działań:
- komunikacyjne,
- rozwojowe (upskilling/reskilling),
- formalne.
Często skupiamy się tylko na tym ostatnim aspekcie układanki, traktując proces jako stricte kadrowy – tymczasem odpowiednie pożegnanie z odchodzącymi pracownikami ma ogromny wpływ również na markę pracodawcy (komunikacja) i możliwość ponownego zatrudnienia pracowników w innej roli (rozwój). Dlatego też tworzenie procedury outplacementu to… wspólne zadanie całego działu HR!
Aby do niego przystąpić, zadajcie sobie kilka ważnych pytań:
- Kim są osoby, z którymi się żegnamy? Jakie mają potrzeby? Czego się boją, z jakimi obawami się mierzą?
- Jakie wartości komunikuje nasza organizacja? Jak przekładają się na proces rozstania z pracownikami?
- Jak wygląda nasza relacja z alumnami organizacji (czyli byłymi pracownikami)? Co możemy im zaoferować? Co sprawia, że dalej chcą być z nami w kontakcie?
Jak widzicie, są to kwestie mocno związane z obszarem employee experience, kultury organizacyjnej i marki pracodawcy. W tym miejscu zdradzę Wam sekret (lub podkreślę coś, co już dawno wiecie!): każdy proces kadrowy łączy się z tymi obszarami i wpływa na ich odbiór!
Czy dobry outplacement uratowałby honor firmy Bird?
Pamiętacie jeszcze studium przypadku, do którego nawiązałam na początku artykułu? Nie wspomniałam w nim o jednej rzeczy: firma Bird zastosowała jakąś procedurę outplacementową, i podjęła kilka działań które miały wesprzeć offboarding. Słowa „jakąś” i „kilka” nie są przypadkowe: cały proces został przeprowadzony bez aktywnego udziału CEO i zarządu, a osobą czytającą obwieszczenie była (zatrudniona niecały rok przed zwolnieniami, pożegnała się z Bird niedługo po nich) Rebecca Hahn, odpowiedzialna za komunikację korporacyjną firmy – choć pracownicy oczekiwali przynajmniej kilku słów wyjaśnienia od bardzo aktywnego wcześniej CEO, Travisa VanderZandena.
Obiecane świadczenia, w tym ubezpieczenie medyczne, były dostępne dla zwolnionych pracowników tylko przez 30 dni po feralnej telekonferencji (wbrew obietnicom, że będą to trzy miesiące), pozostawione w biurze rzeczy trudno było odzyskać, a odcięcie dostępu do służbowych komunikatorów i sprzętu dotknęło nawet… programisty, który został miesiąc wcześniej poproszony o napisanie odpowiedzialnego za to programu.
Być może myślicie teraz: „Okej, tylko jak to się ma do mojej firmy?”, dlatego muszę podkreślić, że zły offboarding jest w stanie zniszczyć nawet najsilniejszą markę pracodawcy. Firma Bird jeszcze rok wcześniej została wyróżniona przez LinkedIn jako jeden z najlepszych amerykańskich pracodawców wśród startupów. Pracownicy byli bardzo mocno zaangażowani w swoją pracę, kandydatów nie brakowało – mogłoby się wydawać, że reputacja marki jest „nie do ruszenia”. Pośpiech, brak odpowiedzialności i chaos komunikacyjny mogą zamienić offboarding w koszmar, zarówno dla pracodawcy jak i pracownika – dlatego outplacement jest tak ważnym procesem dla całej organizacji.
Przeczytaj również inne artykuły Kingi Makowskiej:
