No właśnie, „trudny” hiring manager – i już pojawia się pierwsza wątpliwość. Jak to możliwe, że przemiły człowiek, uwielbiany przez pracowników i chwalony w całej firmie, staje się zmorą działu HR? Za przykład weźmy Darka (imię, oczywiście, zmienione!), menedżera w jednej z firm, z którymi współpracowałam. Zawsze uśmiechnięty, serdeczny, jednak w briefach rekrutacyjnych od niego z licznych rubryk wypełniona była zawsze tylko jedna – nazwa stanowiska. „I więcej się po nim już nie spodziewamy” – komentowała koleżanka. Każda rekrutacja dla Darka była drogą przez mękę. Menedżer sam nie wiedział, kogo szuka, potem nie miał czasu na rozmowę z kandydatem, a na koniec mówił, że dział HR znalazł nieodpowiednią osobę.
Dopiero po latach, kiedy sama zaczęłam projektować procesy rekrutacyjne (i występować w roli hiring managera), dopuściłam do siebie dwie odważne myśli:
- Każdy z nas może stać się takim „trudnym Darkiem”, jeżeli współpraca między HR i biznesem nie jest transparentna, oparta na komunikacji i zaufaniu.
- Nikt nie chce specjalnie utrudniać procesu rekrutacyjnego, który sam zlecił, ale w trudnych przypadkach kluczowym słowem jest „odpowiedzialność”.
Po pierwsze: nie wszyscy nadążamy za zmianami
Na początek weźmy pod lupę bardzo popularny profil „trudnego Darka”, czyli hiring managera, który zwyczajnie nas nie słucha. Nie uzupełnia briefu rekrutacyjnego, gubi CV, nie pojawia się na spotkaniach, zapomina, jaką rolę pełni w całym procesie, licząc po cichu, że HR zrobi wszystko sam. Tymczasem HR z wykonawców usług zmienia się w podmiot strategiczny i partnera biznesowego. Niestety, jak to bywa w przypadku każdej innowacji, wszystko zaczyna się od niewielkiego procenta osób ufających nowemu kierunkowi. Dobra wiadomość jest taka, że istnieją modele pozwalające ocenić procent potencjalnych zapominalskich Darków w dowolnej populacji (tak, również w populacji firmowego managementu).
Według modelu dyfuzji innowacji każda transformacja obejmuje w ostatniej kolejności grupę maruderów stanowiącą aż 16% populacji. To z nimi najpewniej mamy największy problem, kiedy w grę wchodzi wdrażanie zmian w procesach rekrutacyjnych. Co robić? Edukować i chwalić, a przy tym śmiało wskazywać i wyróżniać innowatorów, czyli menedżerów, którzy najszybciej adaptują się do nowej, strategicznej roli HR i czerpią z tego korzyści.
Po drugie: czasami hiring manager ma rację
A co z menedżerem zmiennym jak marcowa pogoda – osobą, która w połowie procesu stwierdza, że wszyscy kandydaci na short liście są nie tacy, jak trzeba i musimy zaczynać od początku? Łatwo o konkluzję, być może kryteria talent fit były słabo zdefiniowane albo mamy do czynienia z kapryśnym decydentem – jednak to nie zawsze musi być główną przyczyną zmian. I zmiany nie zawsze są złe.
Nie raz zdarzyło mi się ułożyć sobie w głowie profil poszukiwanego kandydata dopiero w trakcie procesu, już po publikacji ogłoszenia i pierwszych rozmowach. W świecie sztywnych organizacji hierarchicznych byłaby to oczywista porażka: w końcu jak rekruter, menedżer czy agencja rekrutacyjna mogą nie wiedzieć, kogo szukają? My jednak już od pewnego czasu funkcjonujemy w realiach wymagających zwinności, często rekrutując osoby o nowych profilach kompetencji. W takiej sytuacji każda rozmowa z kandydatem to nowa wiedza – czasami zmieniająca założenia procesu.
Tylko co robić, kiedy nagłe olśnienie hiring managera wywraca nam proces do góry nogami? Jasno przeanalizujmy przyczyny, sprawdźmy, czy zaktualizowany profil ma sens i jak najwięcej wyciągnijmy z dotychczasowych spotkań. Upewnijmy się, że zmiana faktycznie popchnie proces rekrutacyjny do przodu i wyznaczmy granice modyfikacji, żeby uniknąć improwizacji i zdania się na przeczucia.
Po trzecie, ale najważniejsze: dzielmy odpowiedzialność
Tylko co, jeżeli problem leży jeszcze gdzie indziej, a konkretnie w braku poczucia odpowiedzialności za jakość procesu? Nieodpowiedzialny hiring manager działa na niekorzyść procesu: nie odzywa się na czas do kandydatów, przeciąga proces decyzyjny, a my nie mamy narzędzi, które pozwoliłyby go rozliczyć. I tu tkwi szkopuł!
Owocna współpraca biznesowa na linii HR i menedżer wymaga współdzielenia odpowiedzialności za cały proces candidate i employee experience. Oznacza to konieczność strategicznej pracy i wspólnego frontu działu HR.
Zamiast wdrażać pojedyncze ustalenia z menedżerami, stwórzmy konkretne założenia w strategii rekrutacyjnej i wcielmy je w życie przy wsparciu wyższej kadry zarządzającej. W dojrzałej biznesowo firmie hiring managerowie dzielą z działem HR cele i KPI rekrutacyjne.
Żaden z procesów nie należy tylko do HR, wręcz przeciwnie: hiring manager jest zaangażowany w tworzenie ogłoszenia, dobór job boardów czy analizę efektywności rekrutacji. Dlatego zaplanujmy współpracę strategicznie i trzymajmy się ustalonych zasad, nawet jeżeli z początku spotkamy się z niechęcią do brania odpowiedzialności.
Pamiętaj, to dopiero początek zmian!
Kiedy po latach spotkałam się z koleżanką rekruterką, temat nieoczekiwanie zszedł na wspomnianego wcześniej „trudnego Darka”. Jednak ton rozmowy zmienił się diametralnie. „Pierwsza rekrutacja to była ciężka praca, druga też, ale postawiłyśmy granicę i po czasie zmienił podejście. Zobaczył, że mamy zasady i wiemy, co robimy. Wcześniej nikt z nim nie porozmawiał, wszyscy założyli, że jest trudny, czyli niereformowalny” – opowiadała ze śmiechem koleżanka. I faktycznie – choć nie każdego hiring managera da się zmienić, to z każdym należy pracować po partnersku. W końcu różnica między „HR-owym wymysłem” a „HR-ową innowacją” to przede wszystkim podejście i zaufanie odbiorcy.
