Aby pracownikowi chciało się chcieć

22.06.20
clock 8 min.
Marlena Charlińska
Każdy pracownik reprezentuje indywidualny katalog wartości i priorytetów, którymi kieruje się zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Poznanie i zrozumienie tych osobistych czynników to klucz do lepszych relacji w zespole i sukcesu dla organizacji. Pracownik zmotywowany to pracownik zaangażowany, który może więcej. Nasuwa się więc pytanie, jak to osiągnąć?

Co zrobić, aby pracownikowi chciało się chcieć, aby osiągał lepsze wyniki, aby mu zależało i tym samym, aby był zadowolony z pracy? Przede wszystkim każdy z nas jest inny i ma odmienny system wartości i priorytetów. Nie możemy z góry zakładać, że coś, co jest dla mnie ważne, będzie równie istotne dla drugiej osoby.

Pamiętam, jak mój kolega pełniący kiedyś stanowisko menedżera, chciał wynagrodzić swojego pracownika za efekty jego pracy i z zadowoleniem zaproponował mu przejęcie innej funkcji, która wiązała się z większą odpowiedzialnością. Dla niego możliwość wykazania się i wspinania po drabinie kariery była gloryfikacją. Jakież było jego zdziwienie, gdy usłyszał od swojego pracownika, że nie jest zainteresowany propozycją i że lubi swoją pracę taką, jaka jest.

Stwierdził, że nie przeszkadza mu rutyna, a wręcz przeciwnie jest to element, który sobie ceni. Dla niego najważniejsza jest rodzina, na niej się skupia i nie chce dokładać sobie stresu i nowych obowiązków. Dla mojego kolegi było to zupełnie niezrozumiałe, wręcz szokujące. Z góry założył, że czynniki, które go motywują, są tak samo stymulujące dla jego pracownika. To częsty błąd. A skoro tak, to skąd mamy wiedzieć, co kogoś napędza?

Z pomocą przychodzi DISC

Oczywiście najłatwiej jest porozmawiać i zapytać, ale z doświadczenia wiem, że nie każdy posiada taką samoświadomość. Aby więc nieco uprościć temat możemy posłużyć się pewnymi modelami podziału typów osobowości. Z pewnością mogą pomóc nam w lepszym zrozumieniu siebie nawzajem i dopasowaniu motywatorów do danej osoby.

W zależności od tego, jaki typ osobowości reprezentujemy, inaczej komunikujemy się z otoczeniem i kierujemy się innymi motywatorami.

Przytoczę cechy każdego ze stylów i opiszę, jak można tę wiedzę wykorzystać przy np.: udzielaniu feedbacku lub wyznaczaniu celów. Styl dominujący to typ osoby, która jest zadaniowcem, jest pewna siebie i skoncentrowana na celu. Taki pracownik lubi rywalizację, wyzwania i dąży do władzy. W komunikacji docenia krótkie, zwięzłe i konkretne komunikaty. Jeśli więc chcemy takiemu pracownikowi udzielić feedbacku, to starajmy się zrobić to w treściwy, rzeczowy. Unikajmy dygresji, długich wprowadzeń i tematów pobocznych. Taki pracownik chce uzyskać konstruktywne informacje i będzie się niecierpliwić, kiedy będziemy niepotrzebnie przedłużać.

Pamiętajmy, że ten styl behawioralny to osoba, która z chęcią podejmie się trudnych zadań i ma zadatki na lidera, ceni sobie samodzielność wykonywania zadań i elastyczność. Jeśli chcemy go stymulować, to warto powierzyć mu np. trudniejsze projekty.

Kiedy będziemy rozmawiać z pracownikiem reprezentującym typ inspirujący lub w dosłownym tłumaczeniu wpływowy: to pracownik, który jest z natury towarzyski, kreatywny, szybko nawiązuje relacje z ludźmi i za sprawą swojej charyzmy potrafi zainspirować innych do działania. Nie lubi jednak rutyny, nie będzie zbytnio przywiązany do procedur i reguł. Są to osoby, które mają głowę pełną pomysłów, ale nie zawsze potrafią je przełożyć na działanie i zorganizować pracę. Udzielając feedbacku takiemu pracownikowi i stawiając przed nim cele, pamiętajmy, aby nie przechodzić od razu do sedna sprawy, ale na początku rozmowy warto wykazać zainteresowanie jego potrzebami, życiem poza pracą.

Przechodząc do meritum feedbacku, starajmy się nie podawać zbyt wielu szczegółów, bo to prawdopodobnie go rozproszy i nie pozwoli wyciągnąć z naszej wypowiedzi sedna sprawy. Starajmy się raczej pomóc mu przełożyć wyznaczone zadania na działanie. Zamiast szykowania raportów czy prezentacji zaproponujmy mu cykliczne spotkania, na których będziemy omawiać kolejne cele. Ten typ osobowości ceni sobie kontakty międzyludzkie i znacznie lepiej czuje się w bezpośredniej komunikacji.

Z kolei osobowość stabilna to pracownik, który ma cechy dyplomaty. Taka osoba dobrze czuje się w pracy zespołowej, jest empatyczna i nie lubi konfrontacji, dlatego feedback warto udzielać w miękki sposób. Bezpośredni przekaz może być odebrany jako atak. Styl ten również wolniej adaptuje się do zmian, potrzebuje więcej czasu, ponieważ lubi stabilizację. Podejmując decyzje, szuka potwierdzenia słuszności u innych osób i musi rozważyć wszystkie scenariusze, aby być przekonanym, czy podejmuje dobry wybór. Wyznaczając nowe cele, warto zatem razem z pracownikiem omówić działania i dać mu czas do zapoznania i oswojenia się z wyznaczonym planem.

Pracownik, który prezentuje cechy stylu rozważnego, jest zorganizowany i wytrwały w dążeniu do celu. Ważne są dla niego dane i fakty.

Taki pracownik jest bardzo rzetelny, zdyscyplinowany i tego samego oczekuje od otoczenia [1].

Co nam powie kod Hollanda?

Metodologia DISC to oczywiście tylko jedna z koncepcji, która pozwala lepiej zrozumieć otoczenie. Inną teorią, po którą również możemy sięgnąć, aby lepiej poznać swój zespół, to kod Hollanda. Wyróżnia on 6 typów osobowości zawodowej. Na podstawie umiejętności, wartości, cech osobowości, preferowanych czynności oraz sposobu, w jaki postrzegają nas inni, określa on do jakiej grupy zawodowej pasujemy najbardziej. Tak wyróżniamy typ realistyczny, czyli osoby uporządkowane, które chcą działać w ustalony sposób, dla których motywatorem może być wynagrodzenia adekwatne do umiejętności.

Styl badawczy – to osoby, dla których motywatorem jest zdobywanie wiedzy i rozwój. Są to często osoby o analitycznych umiejętnościach i introwertycznym usposobieniu. Kolejnym stylem jest typ artystyczny, a więc osoby kreatywne, które nie lubią rutyny, nie są też mistrzami organizacji pracy, ale cenią sobie twórczość i niezależność.

Czwartym typem jest osobowość społeczna. Taki pracownik będzie osobą uczynną, taktowną, dobrze dogadującą się z innymi członkami zespołu i ceniącą sobie relacje społeczne. Piątym stylem jest typ przedsiębiorczy, a więc pracownik, który jest pewny siebie, nie boi się być w centrum uwagi, gotowy do podejmowania wyzwań. Ostatnim stylem jest typ konwencjonalny, czyli taki, który podchodzi bardzo rzetelnie do wykonywania swoich zadań, jest systematyczny i uporządkowany.

W obu teoriach dostrzegamy pewne podobieństwa. Zarówno w jednej, jak i drugiej jesteśmy mieszanką różnych stylów z przewagą jednego. Pozwalają nam one lepiej siebie zrozumieć i dostosować komunikację do innych osób. Skoro już wiemy, jakie cechy osobowościowe możemy wykazywać, to pojawia się pytanie jak je zidentyfikować. W tym celu możemy posłużyć się różnymi, dostępnymi testami, takimi jak: FRIS, Reiss Motivation Profile czy wspomniany już DISC.

Pierwszy z nich to test diagnostyczny, który pozwala zidentyfikować styl myślenia i działania. Raport wyników pokazuje nie tylko w jakiej pracy dana osoba będzie najskuteczniejsza, ale też w jaki etap procesu najchętniej się zaangażuje np. w tworzenie nowego projektu, analizę danych itp.

Innym testem jest Reiss Motivation Profile. Jest to narzędzie, który skupia się właśnie na impulsach, które nas napędzają. A zatem z reportu dowiemy się, co kogo motywuje, jakie są mocne strony i nad czym można pracować.

Ostatnim testem, który może pomóc zrozumieć siebie nawzajem i dopasować motywatory do charakteru danej osoby, jest oczywiście wspomniany już DISC. Dzięki niemu dowiemy się, który styl dominuje u danej osoby, jak reaguje ona na różne sytuacje, jak radzi sobie z zadaniami czy problemami.

Zanim zaczniemy rwać włosy z głowy, dlaczego nasz pracownik nie jest zmotywowany, zacznijmy od wywiadu i porozmawiajmy z nim o tym, co go interesuje, co go napędza. Jeśli sama rozmowa nie przyniesie nam spodziewanych efektów, sięgnijmy po sprawdzone narzędzia, które pomogą znaleźć odpowiedzi na nurtujące nas pytania i staną się podstawą do przygotowania odpowiedniego systemu motywacyjnego.

Przypisy:

  • [1] Cztery kolory, Dorota Gromnicka [w:] „Personel i Zarządzanie”, lipiec 2019 nr 7.