8 na 10 pracowników czuje się samotnych. Jaką lekcję mają do odrobienia organizacje? [WYWIAD]

Dlaczego zdecydowaliście się przyjrzeć właśnie kwestii samotności zawodowej? Skąd w ogóle ten krok?

Można powiedzieć, że podeszliśmy do tego dwutorowo. W Symetrii na co dzień pracujemy głównie z klientami korporacyjnymi, projektujemy doświadczenia konsumentów. Żeby to robić dobrze, trzeba bardzo mocno wchodzić w emocje, poznawanie zachowań, wzorców, postaw behawioralnych i tego, jak ludzie reagują na różne bodźce.

Przy okazji bardzo dużo pracujemy też z ludźmi z korporacji. Od lat obserwuję zjawisko, które nazywam mentalnością silosową. Same silosy nie są złe – pozwalają budować procesy, kodyfikować wiedzę, utrzymywać porządek. Gorzej, gdy pojawia się mentalność „my–oni”. Zamiast współpracować, ludzie zaczynają budować antagonizmy: „to oni zrobili, nie my”.

Cała komercyjna wartość, którą tworzymy, polega na budowaniu doświadczeń klientów w taki sposób, by wszystko – mówiąc tym modnym słowem – „omnikanałowo” przenikało się między sobą. Natomiast mało mówi się o omnikanałowości wewnątrz organizacji: o tym, by działy i silosy się przenikały. Zobaczyliśmy, że w firmach, mimo narracji „jesteśmy razem”, ludzie często czują się wyobcowani.

Drugi wątek to pandemia. Ona spowodowała u wielu osób uświadomienie sobie, że nie muszą być przyklejeni do systemu, w którym są codziennie. Praca z domu sprawiła, że ludzie inaczej zaczęli się identyfikować i utożsamiać – z jednej strony fajnie pracuje się zdalnie, z drugiej firmy nie nadążyły z budowaniem odpowiednich struktur relacyjnych. Sama praca zdalna nie jest zła, ale relacje nie zostały zaopiekowane.

Trzeci element jest bardzo osobisty. Tworząc Symetrię 20 lat temu, ogarniałem wszystko – od sprzedaży, przez HR, po rozwój pracowników. Zawsze bardzo pilnowałem, żebyśmy się czuli razem: w idei, w myśleniu, w byciu ze sobą. Równolegle wszyscy widzimy zjawisko depresji, wypalenia. Nie zawsze łatwo się o tym mówi, ludzie mają w sobie bojaźń, żeby poruszać te wątki.

Pomyślałem, że może warto zdefiniować coś, co nie jest zdefiniowane – właśnie samotność zawodową. Chociażby po to, żeby o trudnościach związanych z pracą mówić łatwiej. Bo w przeciwieństwie do depresji czy wypalenia, samotność zawodowa ma też pozytywne aspekty – niektórzy lubią się wyłączyć, być poza systemem, i to nie jest automatycznie coś negatywnego.

Kiedy zacząłem o tym rozmawiać z różnymi osobami, wszyscy od razu intuicyjnie „łapali”, o co chodzi, i chcieli się dowiedzieć więcej. Na tej podstawie zrobiliśmy raport. W Symetrii współpracujemy partnersko z agencją SW Research – oni dostarczyli dane ilościowe. Raport oparty jest na badaniu ponad tysiąca pracowników umysłowych, tzw. white collars. Ja dodatkowo przeprowadziłem indywidualne wywiady pogłębione z 24 liderkami i liderami.

Zależało mi na tym, bo liderzy są dziś w najtrudniejszej sytuacji: są między organizacją, która nie zawsze zauważa, jak duże zmiany zaszły po 2020 roku, a pracownikami, którzy inaczej myślą, reprezentują nowe pokolenia, są inaczej przystosowani. Na liderów spada ciężar: „zróbcie tak, żeby było tak, jak ogłaszamy w komunikatach, że jest fajnie i dobrze”, a oni sami są tym często zagubieni. Te wywiady okazały się skarbnicą wiedzy o ich perspektywie.

W raporcie odróżniacie samotność zawodową od zwykłego „bycia samemu” czy samodzielności. Na czym polega ta różnica?

Samodzielność jako taka nie wchodzi pod naszą definicję samotności. Bycie samemu, chęć świętego spokoju, potrzeba wyłączenia się – to jest jak najbardziej w porządku i samo w sobie nie jest niczym złym. Samotność, którą opisujemy w raporcie, jest jednoznacznie pejoratywna.

Myślę, że z definicji ludzie nie chcą być samotni. Natomiast dla wielu osób słowo „samotność” nie oznacza automatycznie czegoś negatywnego – samodzielność bywa niejako pod parasolem tego słowa.

Na początku właśnie dlatego wskazałem, że dzięki temu ukryciu – że w obszarze różnych znaczeń samotności jest samodzielność – łatwiej ten temat w ogóle rozpoczynać. Łatwiej o nim rozmawiać, łatwiej mówić o nim głośno. Wierzę, że dzięki temu osoby, które naprawdę zmagają się z trudnościami, czyli z tą „prawdziwą” samotnością, mogą w większym stopniu mieć dostęp do rozmowy, wsparcia, dyskusji.

Samotność zawodowa jest niezwykle ciekawym zjawiskiem, ale żyjemy przecież w czasach ogólnej epidemii samotności. Mówi się o samotności rodziców, seniorów, młodych ludzi. W Wielkiej Brytanii powstało nawet ministerstwo do spraw samotności, w Japonii – podobne rozwiązanie. Czy samotność zawodowa to tylko emanacja tej szerszej samotności naszych czasów, czy coś odrębnego, na co pracodawcy mogą realnie odpowiedzieć?

Odpowiedź: Zdecydowanie uważam, że pracodawcy mogą coś zrobić. Ale trzeba jasno powiedzieć: nie są odpowiedzialni za całościowy dobrostan ludzi jako jednostek. Nie są też odpowiedzialni za redukowanie tej ogólnej samotności, o której mówisz, której epidemii doświadczają dorośli. To jest kwestia indywidualna – każdy powinien grać za siebie odpowiedzialnie.

Nie wszyscy mają tak samo, ale jak rozmawia się z ludźmi z takiego mainstreamu, to widać, jak kluczowym czynnikiem jest atmosfera – żeby się w pracy dobrze czuć. Rozmawiam z dużą liczbą osób i dla wielu z nich pieniądze są ważne, ale równie ważne jest to, żeby mieć fajnych ludzi wokół, móc pożartować, dobrze się odnajdywać.

Na wyższych stanowiskach, gdzie myśli się bardziej o karierze i rozwoju, komponent relacji schodzi na bok: „zdobędę więcej umiejętności, awansuję, będę miał większy prestiż, lepszy LinkedIn”. Ale to jest wierzchołek spektrum postaw pracowniczych. Absolutna większość ludzi po prostu chce się dobrze czuć i mieć wokół fajnych ludzi.

Co mogą robić pracodawcy? Nie powinni mieć w sobie imperatywu: „to nasz obowiązek, musimy za to odpowiadać”, tylko raczej podejście: możemy pomóc budować struktury relacyjne, kulturę. To brzmi frazesowo, ale chodzi o coś, co ja nazywam kulturą kuluarów.

Jednym z ciekawych wniosków z raportu było to, że praca zdalna powycinała nam kuluary. Wszyscy wiemy, że rozmowy w kuchni, krótkie wymiany zdań, nawet „ploteczki” – budują gigantyczny przepływ wiedzy i energii. Trudno jest projektować pracę tak, żeby mieć specjalne sloty na Zoomie, o kuluarach, ale można robić inne rzeczy:

– zmienić system spotkań tak, żeby nie były tylko zadaniowe,
– zostawiać przestrzeń na zwykłą ludzką rozmowę,
– budować strategiczny mindset: chcemy mieć z ludźmi większą przestrzeń niż tylko zadania.

Wokół tego można tworzyć różne zadania, działania, rytm pracy, w którym jest przyzwolenie i chęć ogólnoorganizacyjna do tego, by nie być połączonym wyłącznie zadaniami. Są firmy, które w ogóle takiego myślenia nie mają – „tłuczemy zadania, nabijamy godziny, wymieniamy pieniądze i koniec”. Tam samotność zawodowa będzie większa.

Powiedziałeś, że już 20 lat temu, zakładając Symetrię, myślałeś o byciu razem, o zespole. Pamiętasz, co ci wtedy przyświecało i skąd intuicja, że to właśnie jest ważne?

Wiąże się z tym konkretna historia. Tuż po studiach byłem na rozmowie kwalifikacyjnej w firmie Imperial Tobacco. To był szczyt moich marzeń – kończyłem Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, gdzie był ogromny fokus na karierę, postęp, porównywanie się do siebie.

Pamiętam, że w dzień absolutorium miałem dostać informację, czy przyjęto mnie na staż – darmowy staż, o którym wszyscy marzyli. Przeszedłem chyba kilka etapów rozmów, czułem się kapitalnie, byłem przekonany, że pozamiatam. Dostałem informację, że mnie nie przyjęto.

Osoba udzielająca feedbacku powiedziała mi, że jestem „za dobry na korporację”. Zastanawiałem się, czy mają tak dopracowany sposób udzielania feedbacku, żeby komuś nie było przykro, czy może coś w tym jest. Zacząłem się przyglądać, co mnie tak naprawdę uwierało.

Doszedłem do wniosku, że moim głównym celem nie była praca sama w sobie, tylko chęć pokazania, że „mi się udało” – wyścig, porównywanie się do innych, wyprzedzanie ich. Tego dnia obiecałem sobie, że przestanę się porównywać i spróbuję tak pokierować karierą, żeby mieć więcej spokoju i harmonii.

Wymyśliłem coś, co nazywam zasadą białego kwadratu. Uśmiecham się, jak o tym mówię, ale to się opiera na konkretnych rzeczach. Chodzi o cztery boki – cztery obszary, względem których porównuję się tylko do siebie:

1. Pieniądze – patrzę nie na pracę jako taką, tylko na to, co mogę zrobić, żeby co roku mieć choć o złotówkę więcej na koncie. 
2. Relacje – najlepiej bliska relacja z kimś, do kogo mogę się przytulić, kto nie jest moim rodzicem, a jest mi bliski. 
3. Sport. 
4. Fun – robienie miłych rzeczy, które nie muszą przynosić pieniędzy. 

Zobaczyłem, jak fantastycznie to działa: porównuję się tylko do tego, co sam zrobię w życiu w tych czterech obszarach.

Kiedy współzakładałem firmę – bo nie jestem jedynym założycielem Symetrii – wiedziałem, że chcę z każdą osobą mieć kontakt przynajmniej w jednym z tych czterech obszarów. Z kimś pójść pograć w squasha, komuś podpowiedzieć, jak inwestować czy oszczędzać, porozmawiać o tym, czy wybrać samozatrudnienie czy umowę o pracę, jakie są korzyści. Dużo rozmawialiśmy o bliskości, rodzinach.

Mamy ponad setkę osób, które się u nas „wychowały” – to wspaniali ludzie. Jak teraz mamy kontakt z tymi, którzy pracują w innych organizacjach, to często mówią, że wspominają ten czas jako wyjątkowy. Udało się zbudować pewną harmonię, struktury relacyjne, które nie opierały się tylko na hierarchii, ale na drożności w tych czterech obszarach. Wtedy łatwiej funkcjonować i oddychać.

Teraz jest o to trudniej, wiele osób zrzuca winę na pracę zdalną. Praca zdalna jest jednym z elementów, ale nie powodem wszystkiego. Główną rolę odgrywa świadomość, mindset – czy w organizacji naprawdę myśli się o relacjach z pracownikami i o budowaniu kultury, która temu sprzyja.

Czy osoby, które dziś przychodzą do Symetrii, są równie chętne, by wchodzić z tobą w rozmowy z białego kwadratu, jak 20 lat temu?

Na pewno mniej. Po pierwsze dlatego, że nie działam już tak aktywnie w części agencyjnej – bardziej przestawiłem się na część szkoleniową, stworzyliśmy Symetria Academy.

Po drugie – sama firma się zmieniła. W pewnym momencie doszliśmy do wniosku, jaką firmę chcemy mieć. Kiedyś bardzo liczyliśmy na ilość – żeby nas było dużo. Ale zobaczyliśmy, że moment, w którym nie mamy już takiego kontaktu z ludźmi, nie jest tym, na czym nam zależy. Trochę zredukowaliśmy skalę – miały na to też wpływ trudności rynkowe sprzed kilku lat.

Mamy teraz grupę osób, z którymi jesteśmy w dużym kontakcie. Staram się ideę białego kwadratu wciąż przekazywać. Ostatnio zrobiliśmy na przykład specjalny dzień „offu”: spotkanie o tym, jak inwestować pieniądze, jak działa giełda, jakie są zasady, ile można zarobić, ile oszczędza się, w którym roku zacząć, jak patrzeć na wykresy. Ludzie bardzo to sobie chwalili: „bądźmy tu razem, pokażmy sobie, jak lepiej żyć ogólnie”. A praca jest z tego bardzo fundamentalna.

Co mogą zrobić osoby, które są samotne „na szczycie”? Jak sobie z tym radzić?

Myślę, że warto uporządkować dwie kwestie.

Po pierwsze – dać sobie zgodę, że to jest cena za bycie na szczycie. Kiedy spotyka nas jakaś uciążliwość, automatycznie wchodzimy w tryb: „to niesprawiedliwe, czemu to mnie spotyka?”. A można powiedzieć: „chciałem być na szczycie, jestem na nim, bycie na szczycie oznacza pewną samotność – to transakcja, którą zawieram ze światem”. To pozwala spojrzeć na sytuację nie tylko od środka, ale też z boku.

Po drugie – szeroko rozumiane kontakty branżowe i pozabranżowe. Chodzi o dostęp do ludzi na podobnych stanowiskach, zmagających się z podobnymi wyzwaniami liderskimi, niekoniecznie w tej samej firmie.

My w Symetrii jesteśmy w dwóch stowarzyszeniach, które de facto konstytucyjnie powołano po to, by redukować samotność właścicielską i liderską. Jedno to UX Alliance – stowarzyszenie firm takich jak Symetria w 26 krajach. Jak się spotykamy, nagle masz 20 osób z różnych perspektyw, które mają podobne problemy co ty. Rozmawiacie, dzielicie się, zdejmujesz z siebie poczucie: „jaki ja jestem nieporadny”, bo widzisz, że inni mają dokładnie to samo.

Drugie to IT Corner – polskie stowarzyszenie, część wrocławskiego środowiska. To coś, za co uwielbiam Wrocław. Nie chcę stereotypizować, ale mentalność otwartości na dzielenie się – także „tajemną” wiedzą zawodową, także sukcesem – między firmami, które często ze sobą konkurują, jest tam naprawdę wyjątkowa.

Udało się stworzyć wspólnotę, w której można się „rozebrać do majtek” – jak się czasem mówi – i liczyć na wsparcie i pomoc. I to zarówno w trudnościach, jak i w sukcesie. Bo samotność w sukcesie też jest rodzajem samotności.

Jest tam też myślenie, że rynek to nie jest tort, z którego jak ja ugryzę kawałek, to tobie zostanie mniej. Wspólnie możemy upiec większy tort i wszyscy na tym zyskać.

Podsumowując:
– po pierwsze zaakceptować, że tak jest, i upewnić się, że mam z tego korzyści (lepsze pieniądze, prestiż, możliwość dalszej kariery). Najgorzej być liderem, który nie ma żadnych korzyści i tylko ponosi koszty.
– po drugie szukać kontaktów poza własną firmą: stowarzyszenia, spotkania branżowe, sieci wsparcia.

Chęć pomocy, dzielenia się dobrem jest w ludziach naprawdę ogromna. Większość osób jest dobrze nastawiona i chce pomóc – tylko my się często tego boimy.

Wyniki raportu są dość poruszające. Czy spodziewałeś się aż tak wysokiego odsetka osób, które deklarują, że czują się samotni w swoim miejscu pracy? 

To jest 82 procent i przyznam, że się spodziewałem. Trudno dziś znaleźć kogoś, kto w jakimś wymiarze nie odczuwa samotności czy wyobcowania.

Trzeba też sobie powiedzieć, że żyjemy w czasie, który odbieramy jako trudny. Ale to paradoks – bo obiektywnie wcale nie żyjemy w najtrudniejszych czasach. Natłok informacji i poczucie zagrożenia generują jednak taki sposób myślenia.

Ja miałem okazję urodzić się jeszcze za końcówki komunizmu, pamiętam Polskę totalnie rozwaloną, wybrakowaną. Dzięki temu potrafię obecną sytuację umiejscowić w dużej wdzięczności, widząc ogromny progres, jaki jako kraj zrobiliśmy.

Dla wielu osób urodzonych w połowie lat 90. perspektywa jest inna: Polska cały czas rosła, było coraz lepiej. I nagle ten wzrost przestaje być oczywisty. Ogólne zwątpienie często przekłada się na poczucie wyobcowania, wyalienowania i łatwiej wtedy powiedzieć: „gdzieś jest mi niedobrze”.

Jakie wskazówki masz dla pracowników – szczególnie szeregowych – którzy zmagają się z samotnością w pracy?

Odpowiedź: Na pewno potwierdza się to, że warto zacząć od siebie. To brzmi banalnie, ale jest bardzo trudne.

Ja przeszedłem różne szkolenia, doświadczyłem wielu sytuacji, mam dużą otwartość na różne perspektywy. Dlatego niektóre rzeczy wydają mi się oczywiste – np. że najpierw trzeba spojrzeć do środka, zbudować świadomość, wdzięczność za to, gdzie się jest.

W rozmowach z osobami, które nie miały jeszcze okazji szerzej spojrzeć na świat, widzę, że ich pierwszym odruchem jest często oczekiwanie, że ktoś coś za nich zrobi, narzekanie. To jest recepta na porażkę, jeśli nie zmieni się tego stanu.

Na początku warto więc zapytać: co ja mogę zrobić sam lub sama?

Kolejny element to proaktywność – budowanie wokół siebie grupy osób, z którymi można patrzeć na sprawy i na życie z różnych perspektyw, nie tylko zawodowych. Czasem uczestnicząc w zajęciach dodatkowych poznajemy ludzi z naszej branży, którzy wykonują podobne czynności, a zupełnie inaczej patrzą na pewne rzeczy. Spotkanie na godzinę czy dwie z takimi osobami potrafi zrobić świetny reframing siebie.

Bardzo ważna jest uczciwość. Jakkolwiek to brzmi, jeśli wbijemy sobie kompas, że cokolwiek robię, robię uczciwie, to zaczynam przyciągać inne osoby. A kiedy czuję przyciąganie ludzi, sam się bardziej otwieram. Część osób nie ma tego imperatywu uczciwości w sobie, potem zaczyna kombinować, chować się – i to chowanie staje się samospełniającą się prognozą.

I trzecia rzecz – szeroko rozumiana trzeźwość. Mam na myśli nie tylko alkohol czy używki, choć to nie jest temat nieobecny. Chodzi też o trzeźwość myśli:

– niezaglądanie kompulsywne do internetu,
– nieplotkowanie,
– nieobciążanie się negatywnymi scenariuszami.

Wiem, że łatwo to powiedzieć, ale nikt inny poza nami tego nie zrobi. Pierwszym krokiem jest postanowić, że chcę mieć luźniejszą głowę. Osobie z taką trzeźwością myślenia dużo łatwiej wchodzić w interakcje z innymi ludźmi – w pracy i w życiu.

W dorosłości relacje nie dzieją się same, jak w szkole czy na podwórku. Trzeba w nie inwestować. Badania pokazują, że posiadanie w pracy choć jednej bliskiej osoby – takiego work bestie – bardzo pomaga poradzić sobie z trudami. Można przy tej osobie odwentylować się przy ekspresie, podzielić się trudnym dniem, niekoniecznie plotkować. Z drugiej strony relacje wymagają wysiłku i energii. Jak ty patrzysz na tę potrzebę więzi i wentylacji w pracy?

Bardzo się z tym zgadzam, szczególnie z tym akcentem na wentylację i poczucie ulgi przy kimś.

Opowiedziałem ci o białym kwadracie, ale z biegiem lat zdefiniowałem też czarny kwadrat. To pozwoliło mi stworzyć autorską teorię dwóch kwadratów – mówię to z uśmiechem, ale to naprawdę działa i pomogło wielu osobom.

Biały kwadrat to cztery obszary szeroko rozumianej dumy i napędzenia – każdy chce mieć więcej pieniędzy, fajne hobby, być zdrowy i sprawny, być w bliskości. Na dole jest czarny kwadrat – top cztery obszary wstydu.

Rzadko dajemy sobie kilkadziesiąt minut, żeby na czysto zdefiniować, co najbardziej generuje w nas wstyd: jakie czynności, działania, zdarzenia, aktywności. Dla jednych to hazard, dla innych używki, dla kogoś coś jeszcze.

Zdefiniowanie tych czterech obszarów sprawia, że możemy spojrzeć na siebie jako na kogoś pomiędzy białym a czarnym kwadratem – taki sześcian. I teraz: znalezienie osoby, z którą mogę się podzielić i białym, i czarnym kwadratem, jest czymś bardzo uwalniającym.

To moment, w którym dochodzi się do stanu: „z tą osobą nic nie muszę ukrywać”. Często nasze wstydy są przez nas tak wyolbrzymiane, a większość ludzi się tym w ogóle nie przejmuje – tak jak my nie przejmujemy się szczegółami życia innych.

Kwestia wentylacji – to chyba najlepsze słowo – jest tu kluczowa.

Żeby to było możliwe, ważne jest budowanie w organizacji konkretnej kultury. Jeśli mamy lidera lub liderkę, którzy poza zadaniami i powagą protokołu potrafią wprowadzić na spotkaniach tematy, które wydają się tabu, to nagle do ludzi dociera: „to są zwykli ludzie, z którymi mogę spokojnie poruszać różne wątki”.

Taki lider daje przestrzeń, w której ludzie przy sobie czują się swobodnie. Podstawą jest zaufanie. Bardzo zainspirował mnie kiedyś wykład prof. Bogdana Wojciszki o DDI – domniemaniu dobrych intencji.

Chodzi o to, żeby mieć w relacjach taką lampkę kontrolną: czy ja wobec tej osoby mam domniemanie dobrych intencji? Jeśli nie – warto to zakomunikować albo ograniczyć kontakt. Dążyć do tego, by te dobre intencje były fundamentem. Jak są, to łatwiej tworzyć struktury relacyjne i niwelować samotność oraz inne bolączki.

Niestety w ostatnim czasie takim work bestie dla wielu osób stał się ChatGPT lub inna forma generatywnej sztucznej inteligencji. Jak patrzysz na wykorzystywanie AI jako sposobu radzenia sobie z samotnością – szczególnie, że te technologie trochę mają udawać człowieka?

Patrzę na to w kilku wymiarach.

W raporcie, na podstawie badań, zdefiniowaliśmy samotność zawodową na trzech płaszczyznach:

1. Nie mam w organizacji kogoś, z kim mógłbym challenge’ować różne pomysły – jestem z tym sam. 
2. Wartości i kultura organizacyjna są zupełnie poza moją autentycznością. 
3. Ludzie – personalnie mi nie odpowiadają, albo odpowiadają. 

Patrząc na tę pierwszą płaszczyznę, sztuczna inteligencja jest tu kapitalna. Jej ogromną zaletą jest możliwość challenge’owania pomysłów.

Zwróćmy uwagę: wszystkie te narzędzia są tak zbudowane, że pierwsza odpowiedź jest pozytywna: „Cześć, świetnie, że o tym mówisz, to dobry pomysł”. Czasem jest to męczące, ale jeśli pomyślimy o naszej wrażliwości – często boimy się wyjść z pomysłem właśnie przez te pierwsze sekundy czy milisekundy reakcji. Boimy się zmarszczonej brwi, spojrzenia jak na ostatniego przygłupa – takiego zero-jedynkowego: nie jesteś nic wart.

Czaty tego nie robią. Dzięki temu puszczają się nasze blokady – zaczynamy pisać, zaczynamy się challenge’ować, jesteśmy w stanie zacząć coś robić nawet z niczego. A jak wiemy, prokrastynacja jest jednym z elementów, które potem samotność pogłębiają: jak się pozawalaliśmy, chowamy się do nory i zastygamy w bezruchu.

Na tym poziomie bardzo to chwalę – myślę, że to świetna funkcja, która będzie tylko coraz lepsza.

Drugi wymiar dotyczy firmy i konkretnych osób. Tu pojawia się ryzyko, bo te narzędzia będą coraz bardziej idealne. Sam łapię się na tym, że nie odbieram już interfejsu jako mechanicznego tworu, tylko oczekuję – szczególnie gdy AI mówi głosem, z intonacją, reaguje ciszej, głośniej – jakbym rozmawiał przez telefon z dobrym znajomym.

Są tu plusy. Jeśli zaczynam mówić o swoich problemach, trudnościach i dostaję wstępną, akceptującą reakcję i feedback, to jest to lepsze niż totalne milczenie. Nasz raport pokazał, że 10 procent pracowników o trudnościach w pracy rozmawia ze sztuczną inteligencją, a z liderami tylko 15 procent. Prawdopodobnie za rok te linie się przetną.

Dobrą rzeczą jest to, że ludzie w ogóle zaczynają mówić, że ten „wężyk” w gardle się trochę otwiera. Kiedyś przez lata ludzie nic nie mówili, wszystko kisili w sobie i dochodziło do takiej implozji.

Ale bardzo ważne jest uświadomienie sobie, że od pewnego momentu to otwieranie się powinno przenieść się na żywych ludzi – specjalistów, liderów, bliskich. Samotność, którą definiujemy, to brak kontaktu z żywym człowiekiem.

I ostatnie pytanie: jeśli nie zajmiemy się tematyką samotności zawodowej na poważnie – jeśli organizacje tego zignorują – jakie widzisz ryzyka?

Ryzyko jest takie, że będą się tworzyć bardzo zawężone mikroświaty ludzkie, a dobrostan będzie się pogarszał. To może z kolei prowadzić do rosnącej awersji do pracy jako takiej. Ludzie mogą coraz częściej czuć: „nie chcę pracować, chcę to zmienić, przerwać”.

W takich sytuacjach pojawia się poszukiwanie ulgi– i wchodzenie w szeroko rozumiane uśmierzacze.

Niezależnie od tego głęboko wierzę, że w perspektywie ewolucyjnej, nawet jeśli będzie jakieś tąpnięcie, to potem się uodpornimy. Będziemy znajdować rozwiązania, które sprawią, że będzie się żyło lepiej. Bo jeśli się naprawdę zastanowić, to w naszym kraju ludziom żyje się o wiele wygodniej, lepiej, dostatniej, zasobniej niż kiedyś – tylko narracja, którą wokół tego tworzymy, bywa toksycznym dodatkiem, który zamyka nas w naszych myślach.

A praca z definicji ma cechę bycia wśród ludzi. Nawet gdy ktoś jest freelancerem i pracuje samotnie, to w dużej mierze chce, żeby ktoś go potem docenił, zauważył. To wszystko jest zależne od innych – czyli jakaś chęć bycia w połączeniu z nimi u znakomitej większości z nas tak czy owak istnieje.