W pewnym sensie tak… Odpowiedzią może być wzmacnianie rezyliencji zespołu. Termin pochodzi od angielskiego resilience i oznacza zdolność do reagowania na zmiany i trudności w elastyczny sposób. Niektórzy preferują określenie „odporność psychiczna”, które nie jest anglicyzmem, jednak odporność wydaje się nie oddawać do końca sensu tego zwrotu. Doskonałą metaforą rezyliencji jest mocne drzewo na wietrze. Drzewo to pod wpływem silnego wiatru ugina się, a gdy wiatr ustąpi, wraca do swojej naturalnej pozycji.
Rezyliencja w wydaniu ludzkim oznacza, że pod wpływem trudności również możemy się zachwiać, natomiast po czasie jesteśmy w stanie wrócić do równowagi. Rezyliencja nie oznacza bycia cyborgiem, którego nikt i nic nie jest w stanie ruszyć. To zdolność powiązana z otwartością i akceptacją rzeczywistości oraz umiejętnością szukania różnorakich rozwiązań w obliczu trudności. Rezyliencja oznacza także umiejętność regeneracji i odpoczynku, bo bez tego niemożliwy jest powrót do stanu równowagi.
Siła tkwi w zespole
O rezyliencji możemy mówić także w kontekście zespołu. W obliczu przeciwności takie zespoły reagują elastycznie, jednocześnie dążąc do minimalizowania negatywnego wpływu trudności na swoich członków. Podobnie jak przy rezyliencji osobistej, zespół cechujący się taką jakością, może ponosić w chwilach trudności pewne koszty. Jednak najważniejsze jest to, że łącząc siły wszystkich swoich członków, zespół dopasuje się do aktualnych wymagań i dąży do stanu równowagi. Co może zrobić osoba zarządzająca, by wzmacniać rezyliencję swojego zespołu?
1. Otwartość na rozmowy o trudnościach
Istnieje przekonanie, że ludzie silni psychicznie nie widzą problemów tylko możliwości. Nic bardziej mylnego. Podobnie nie każdy problem musi być rozwijającym wyzwaniem. Niektóre trudności są… po prostu trudnościami. Profesor Steven Hayes, jeden z twórców coraz popularniejszego nurtu terapii – terapii akceptacji i zaangażowania – uważa, że wiele problemów natury psychicznej współczesnego człowieka wynika z tego, że traktuje on życie jako problem do rozwiązania, a nie jako proces do przeżycia. Elastyczność psychologiczna, według profesora Hayesa pozwala nam dostrzec, że nie na wszystkie wydarzenia mamy wpływ i tego wpływu mieć nie musimy.
W kontekście pracy, nastawienie lidera na hipersprawczość i stosowanie maksymy „nie przychodź do mnie z problemami, tylko z rozwiązaniami” już jakiś czas temu zostało nazwane absurdem zarządzania XXI wieku. Profesor André Spicer zajmujący się tropieniem takich nonsensów organizacyjnych w jednym z wywiadów powiedział, że mówienie tylko o pozytywach to jedna z głupot, którymi przesiąknięte są współczesne firmy.
Podejście to nie tylko zabija kreatywność pracowników i przekreśla w wielu sytuacjach możliwość znajdywania rozwiązań. Inną konsekwencją takiej naciąganej pozytywności jest zamykanie ust pracownikom i odbieranie im możliwości uzyskania adekwatnego wsparcia.
Rezyliencja oznacza otwartość i elastyczne reagowanie na trudności. W rezylientnych zespołach, wypada a wręcz należy mówić o tym, co jest ciężkie, trudne.
W przypadku trudności stricte związanych z pracą dobrą praktyką jest organizowanie sesji typu fackup meetings. Ideą tego rodzaju spotkań jest rozmowa o błędach, porażkach, których doświadczyli pracownicy. W dobie pracy hybrydowej pracownikom często brakuje bezpośredniej możliwości zwykłego wygadania się i opowiedzenia np. o trudnej rozmowie z klientem. Stąd też niektóre zespoły wpadły na pomysł, by cyklicznie np. raz na tydzień organizować spotkanie, podczas którego można wyrzucić z siebie trudności ostatniego tygodnia i uzyskać radę lub zwyczajne (czasem wirtualne) poklepanie po plecach.
2. Zachęcanie do ciągłego uczenia się i rozwijania różnorodnych kompetencji
Profesor Hammond, prowadząc badania na dowódcach armii USA, wykazał, że patrzenie na siebie w pracy przez pryzmat wielu różnych ról, sprzyja większej rezyliencji. Inaczej ujmując, z badań wynika, że korzystnie jest postrzegać siebie w sposób wielowymiarowy – widzieć różne kompetencje oraz funkcje, które w pracy już pełnimy i możemy pełnić (np. lider, strateg, członek drużyny). W przypadku trudności, łatwiej jest nam wówczas dopasować się do sytuacji.
Związana z rezyliencją umiejętność elastycznego reagowania na trudności również nie bierze się znikąd. Im bardziej różnorodne i wszechstronne są umiejętności grupy ludzi, tym większa szansa, że w obliczu trudności, wspólnymi siłami będą w stanie znaleźć rozwiązanie problemu. Stąd też ważną umiejętnością lidera jest tworzenie w zespole atmosfery sprzyjającej nabywaniu wiedzy i rozwijaniu kompetencji. Nie sprowadza się to wyłącznie do wysyłania pracowników na szkolenia czy konferencje. Wydarzenia o takim charakterze to tylko jedna z wielu możliwości rozwoju i do tego raczej niecodzienna. Istotne jest, by pracownicy czuli, że rozwój jest możliwy w codziennej pracy, i by samodzielnie wynajdywali sposoby na podwyższanie sobie wyzwań czy zwiększanie różnorodności doświadczeń w pracy. Jak tego dokonać?
Dobrą praktyką będzie np. organizowanie sesji (np. raz na dwa tygodnie), podczas których pracownicy dzielą się tym, czego nauczyli się w ostatnim czasie. Podczas takiego spotkania członkowie zespołu wymieniają się doświadczeniem i wiedzą z bardzo różnych obszarów. Aby nadać spotkaniom strukturę i ośmielić pracowników, możemy razem z nimi stworzyć kilka kategorii tematycznych np.:
- dobre praktyki organizacyjne (Jak usprawnić swoją pracę?),
- wiedza o rynku (Jakie są trendy rynkowe? Jak działa konkurencja?),
- ciekawostki ze świata (Wszystko, co jest ciekawe, a nie wiąże się bezpośrednio z pracą).
Warto dodać, że bardzo obszerne i świeże badania z 2021 r. profesora Jariego Hakanena i zespołu pokazały, że możliwość wykorzystywania różnorodnych umiejętności w pracy jest jednym z najważniejszych czynników prowadzących do zaangażowania pracowników. Badacze argumentują, że czynnik ten wiąże się z doświadczeniem pracy bardziej jako interesującej i rozwijającej, a nie proceduralnej i nudnej.
W tym kontekście kolejną dobrą praktyką będzie rozmowa z pracownikiem na temat tego, w jakim stopniu wykorzystuje swoje kompetencje w pracy. Jeżeli poziom ich wykorzystania będzie dla pracownika niesatysfakcjonujący, warto wspólnie zastanowić się, co może ulec zmianie. Czy np. możliwe jest zainicjowanie przez pracownika nowego projektu czy też wystarczy np. dokonać zmiany w sposobie wykonywania dotychczasowych zadań.
Wbrew pozorom zmiany zwiększające zadowolenie pracowników z pracy nie muszą być wielkie. Często małe modyfikacje różnych obszarów pracy przynoszą spektakularne efekty. A efekt końcowy jest jeszcze silniejszy, gdy pracownicy dzielą się otwarcie swoimi pomysłami na usprawnienie czy urozmaicenie pracy.
Kolejnym sposobem na wzmacnianie rezyliencji zespołu będzie też wspieranie dobrych relacji między pracownikami. Wydaje się to oczywiste, również dlatego, że trudno jest dzielić się kompetencjami i otwarcie rozmawiać o trudnościach, gdy nie ma się zaufania do swoich współpracowników. Więcej o praktycznych sposobach na budowanie takich relacji w modelu pracy hybrydowej piszę również w raporcie OLX Praca „Nowe spojrzenia na rynek pracy”, w sekcji poświęconej kondycji psychicznej pracowników.
