Skąd się wziął job crafting i na czym polega
Termin job crafting po raz pierwszy pojawił się w badaniu, którego wyniki opublikowały w 2001 roku psycholożki Amy Wrzesniewski i Jane Dutton. Odnosząc się do wcześniejszych badań w obszarze satysfakcji z pracy, badaczki zwróciły uwagę na trzy główne postawy ludzi w stosunku do ich zajęcia zawodowego. Nazywają je kolejno: praca, kariera i powołanie. Pierwszą postawę reprezentują osoby, dla których praca to po prostu… praca. Ma płacić rachunki i więcej od niej nie oczekują, w związku z tym angażują się minimalnie. Kolejna grupa traktuje swoje zajęcie jak karierę: dla nich ważne jest, żeby się rozwijać zawodowo, wspinać na kolejne szczeble drabinki, zwiększać zarobki i wpływ. Wreszcie trzecia grupa – dla nich praca jest powołaniem. Oprócz zarabiania i rozwoju, oczekują, że zajęcie zawodowe pozwoli im wywrzeć pozytywny wpływ na świat.
Wrzesniewski i Dutton wykazały, że osoby z dwóch ostatnich obozów, zwłaszcza team “powołanie”, często aktywnie kształtują sposób, w jaki pracują, wykorzystując różne praktyki, które badaczki zbiorczo nazwały job craftingiem. Jak się okazuje, job crafting przynosi osobom, które go uprawiają, liczne korzyści.
Job crafting - korzyści dla pracownika
Pracownicy, którzy twórczo modyfikują sposób swojej pracy tak, aby częściej robić to, co wychodzi im dobrze i co uważają za ważne, dostają w nagrodę solidny zastrzyk przyjemnych emocji. Radość daje im poczucie wpływu, takie osoby również częściej korzystają ze swoich mocnych stron, przez co mogą doświadczać przyjemnego stanu flow, kiedy robota dosłownie pali im się w rękach. A jeśli dodatkowo uda im się znaleźć połączenie między osobistymi wartościami a swoim zajęciem, zwiększa się ich poczucie sensu.
Czy job crafting wymaga modyfikacji zakresu obowiązków? Najczęściej nie. W przypadku współczesnych pracowników umysłowych opis stanowiska uzgodniony z pracodawcą na początku okresu zatrudnienia często pozostaje martwym dokumentem – większość z nich realizuje codzienne liczne dodatkowe obowiązki, wynikające z dynamiki zmian otoczenia biznesowego. To pozostawia proaktywnym pracownikom całkiem szerokie pole do dostosowania pracy do ich potrzeb. A co z tego ma pracodawca?
Co job crafting daje pracodawcy
Job crafting w oczywisty sposób służy osobom, które go stosują, ale managerowie i właściciele organizacji również odnoszą wymierne korzyści. Pracownicy, którzy dopasowują do siebie pracę, zyskują do niej większą motywację, i to motywację najcenniejszą, bo wewnętrzną. Można to zjawisko odnieść do błędu poznawczego, zwanego efektem Ikea, zgodnie z którym bardziej cenimy rzeczy, które częściowo samodzielnie stworzymy. Tak samo jak konsument skłonny zapłacić więcej za mebel, który sam skręcił, osoba, która dostosowała stanowisko do swoich potrzeb, będzie bardziej je cenić. Job crafting przekłada się więc również na mniejszą rotację, a pracownicy, którzy go stosują, dają z siebie więcej, bo czują się właścicielami swoich działań. Uwolniony potencjał i kreatywność przekłada się na większą produktywność.
Korzyści są więc obopólne. A jak job crafting wygląda w szczegółach?
Różne sposoby przekształcania pracy
Wrześniewski i Dutton zdefiniowały trzy filary job craftingu: przekształcanie zadań, przekształcanie relacji i przekształcanie poznawcze.
Przekształcanie zadań polega na takiej modyfikacji obowiązków pozostających w zakresie danej osoby, żeby po pierwsze mogła częściej wykorzystywać przy ich realizacji swoje mocne strony, a po drugie widziała w nich więcej sensu, który daje działanie zgodne z wartościami.
Przekształcanie relacji uwzględnia różnice interpersonalne między ludźmi. Niektórzy z nas lepiej myślą i pracują w gwarze rozmów, przy nieustannej wymianie myśli, inni żeby osiągać optymalne efekty potrzebują więcej czasu w ciszy i skupieniu. W tym kroku pracownicy zastanawiają się, jakie są ich potrzeby w tym zakresie i umawiają się ze sobą, jak często i w jakiej formie chcą się komunikować i spotykać.
Przekształcanie poznawcze brzmi najbardziej tajemniczo, ale w gruncie rzeczy jego idea jest prosta i zasadza się na koncepcji, że na to, jak się czujemy, wpływają nie fakty, ale sposób, w jaki o nich myślimy. O tym, że fakty przegrywają w starciu z interpretacjami, przekonują myśliciele, tacy jak Fryderyk Nietzsche, ale wystarczy przeczytać opis tego samego wydarzenia w dwóch gazetach reprezentujących przeciwne obozy polityczne, żeby zrozumieć, o co chodzi. Jak to się ma do pracy? W podsumowaniu swojego badania Wrzesniewski i Dutton przywołują sprzątaczy pracujących w szpitalu. Niektórzy z nich po prostu robili swoje, ale byli też tacy, którzy podejmowali się dodatkowych zadań i okazywali wyjątkowe zaangażowanie. Ci drudzy mówili o sobie jako o osobach pomagających chorym wyzdrowieć. Przeformułowanie znaczenia nadawało ich pracy sens.
Z perspektywy pracownika brzmi to nieźle, ale takie aktywne dopasowywanie pracy, zwłaszcza w kontekście modyfikacji zadań, budzi niekiedy niepokój managerów – co jeśli po sesji job craftingu w zespole zostaną zadania, które nikogo nie inspirują?
Jak wprowadzić kulturę kształtowania pracy do organizacji
Niezrealizowane nudne zadania to częsta obawa managerów związana z job craftingiem. Sposobem na minimalizację tego ryzyka jest wprowadzanie job craftingu w ramach zespołu, któremu razem z autonomią dajemy odpowiedzialność za to, żeby praca była wykonana.
Pierwszym krokiem, który można przeprowadzić w ramach warsztatów przy wsparciu trenera, jest zdefiniowanie zasobów i potrzeb pracowników – ich mocnych stron, umiejętności, których używanie sprawia im wyjątkową frajdę oraz wartości, którymi się kierują. W kolejnym kroku zespół wspólnie wypracowuje takie rozwiązania, które usatysfakcjonują wszystkich jego członków. Często okazuje się, że niektóre zadania mogą między sobą przehandlować poszczególne osoby – coś, co dla jednego jest mordęgą, innemu sprawi przyjemność. W przypadku wyjątkowo nudnych, powtarzalnych zadań z pomocą może przyjść automatyzacja. Sporo takich działań można dziś zautomatyzować lub zatrudnić do ich wykonania rozwiązania oparte o sztuczną inteligencję.
Obawy managerów często okazują się płonne. Ludzie obdarzeni zaufaniem, w większości przypadków do niego dorastają, nawet gdy początkowo wydawało się, że pracę traktowali z minimalnym zaangażowaniem. Wspomniani wcześniej pracownicy szpitala, którzy poznawczo przekształcali swoją pracę, brali na siebie dodatkowe obowiązki i wykonywali wszystkie z najwyższą starannością, podczas gdy ci, którzy swojej pracy nie kształtowali aktywnie, robili niezbędne minimum.
Job crafting jako sposób na pogodzenie sprzecznych potrzeb w organizacji
Przekształcanie pracy według metody zaproponowanej przez Amy Wrzesniewski i Jane Dutton pomaga pracownikom odzyskać poczucie wpływu, które jest jedną z podstawowych potrzeb psychologicznych. Dzięki dopasowaniu zadań do swoich mocnych stron i wartości, zyskują wewnętrzną motywację do ich realizacji. Przy założeniu, że kultura job craftingu zostanie wprowadzona do organizacji, poznają też lepiej pobudki kierujące ich kolegami i koleżankami, co buduje bliskość i zaufanie w zespole. Wszystkie te korzyści sprawiają, że ta metoda opłaca się również pracodawcom. Po ich stronie równania pojawiają się większe zaangażowanie, mniejsza rotacja i uwolnienie kreatywnego potencjału pracowników. Job crafting jawi się więc jako klasyczne rozwiązanie win-win.
