Zuzanna Piechowicz: Dlaczego działom HR opłaca się robić analitykę i działać w oparciu o dane? Dlaczego do tego przekonujesz?
Ania Morawiec-Bartosik: Pomaga to dogadać się z biznesem, pomaga to być zrozumiałym dla biznesu. Najczęściej mówię, że w momencie kiedy HR opiera się na swojej intuicji, doświadczeniu, przekonaniach, to trochę jesteśmy jak ta zagubiona panna w polu, pleciemy w wianki i myślimy o zadowoleniu, o zaangażowaniu, o satysfakcji, o rzeczach, które dla biznesu są abstrakcyjne. One są istotne z perspektywy niedopuszczenia do wypalenia zawodowego pracowników, ale wypalenie zawodowe również dla menedżerów i dla biznesu jest pojęciem abstrakcyjnym. Dla biznesu liczy się efektywność pracy, wpływ na wyniki finansowe organizacji. Działy HR muszą nauczyć się tłumaczyć te aspekty działania organizacji, przekładając je na język biznesu: dane i pieniądze. Bez analizy, bez danych, bez wspierania swoich rekomendacji jakimikolwiek dowodami liczbowymi ciężko jest przekonać kogokolwiek do tego, że wiemy, co należy zrobić.
Część osób z HR to osoby, które rozwijały się w umiejętnościach miękkich. Są osoby po psychologii, może części z nich statystykach na studiach spędzała sen z powiek. Jak się zaprzyjaźnić z liczbami i analityką HR?
Myślę, że pierwszą rzeczą, którą musimy zrobić, to sięgnąć sobie po pewne badanie wykonane w Chinach na bliźniakach jednojajowych. Sprawdzono w nim, na ile umiejętności matematyczne wynikają z genów. I uwaga: wynikają w mniej niż 3%, czyli właściwie możemy to uznać za błąd statystyczny. Nie ma czegoś takiego jak umysł humanistyczny czy umysł ścisły. Prawdopodobnie osoby przekonane, że nie mają zdolności matematycznych, gdzieś na początku swojej edukacji spotkały nauczyciela, który nie potrafił im tej matematyki wytłumaczyć. I zamiast się do tego przyznać czy to zauważyć przykleił łatkę humanisty. My cały czas funkcjonujemy, korzystając z danych liczbowych. W sklepie, dbając o nasz budżet, biorąc kredyt. Liczby nas otaczają. Dane nie są straszne. Mamy dużo różnych narzędzi, które z danymi nam pomogą. Osobiście pracuję z analityką danych od wielu lat.
Zajmuję się analizami danych, zajmuję się obliczeniami, pracuję z liczbami, a nie umiem liczyć w pamięci. Po prostu mój umysł tego nie ogarnia, nie zapamiętuje liczb. Natomiast mam narzędzia, które mnie w tym wyręczają.
Nie muszę liczyć rzeczy w pamięci, mam kalkulator, mam Excela. Excel jest świetnym narzędziem, jest też najczęściej wykorzystywanym narzędziem w działach HR. Ułatwia nam życie, więc nie potrzebujemy być wybitnymi matematykami czy statystykami, żeby policzyć ten nasz HR. Realnie potrzebujemy naszego doświadczenia, potrzebujemy naszej intuicji,rozsądku, logicznego myślenia i narzędzia bądź człowieka z tym narzędziem, który pomoże nam policzyć i udowodnić na konkretnych danych, że to, co chcielibyśmy zarekomendować, jest dobre dla organizacji.
Od czego zacząć?
Od prostych rzeczy. Zadając sobie proste pytanie: co w organizacji w tej chwili nie działa, jakie mamy wyzwania. Koncentrując się na potrzebach biznesu, a nie na tym, co się gdzieś widzi w konkurencji i o czym się czyta, co jest popularne. Pamiętajmy, że dane przydają się tylko i wyłącznie wtedy, kiedy rozwiązują jakieś konkretne problemy. Jeśli teraz przynieślibyśmy jakieś dane, które są związane z tematem, które zupełnie biznesu nie interesuje, to wszyscy pokiwają głowami i powiedzą fajnie, fajnie. Nie jest nam do niczego potrzebne. Realnie najważniejszą rzeczą w analizie danych jest zadanie sobie pytania, czego szukamy, dlaczego nam jest to potrzebne, jaki problem chcemy rozwiązać.
Albo: co jest naszym kluczowym zadaniem i jak chcemy zmierzyć, czy nam się to zadanie udaje rozwiązać, czy nie. Na początek najłatwiejszym rozwiązaniem jest zastanowienie się, co zgrzyta w tym naszym biznesie, gdzie jest jakieś miejsce, w którym coś nie działa. I to jest ten pierwszy krok. Znaleźć problem i zrozumieć co się dzieje i dlaczego tak się dzieje, a potem rozwiązać ten problem.
Jakie obszary najchętniej badają polskie działy HR?
Bardzo często mierzymy rzeczy, które biznesowo niewiele nam dadzą typu zadowolenie ze szkoleń, liczba aplikacji, którą otrzymujemy. Te dane pokazują nam pewien efekt, a nie efektywność, czyli nie pokazują nam jakości naszych działań. Elementy pokazujące efektywność procesów HR-owych dla biznesu są zdecydowanie tymi, które są zaniedbane, jeśli chodzi o mierzenie. Jaki jest zwrot z inwestycji w szkolenia? Jak długo pracują u nas nowozatrudnieni? Ile kosztuje nas zapełnienie jednego wakatu? To ciekawsze dla biznesu niż popularne wskaźniki HR-owe.
Trzeba też pamiętać, że nie ma uniwersalnych wskaźników. Przykład; rotacja. Będą firmy, dla których rotacja nie jest wyzwaniem, bo np. zatrudnia pracowników sezonowo.
Za często patrzymy na rzeczy, które robią inni i staramy się, na zasadzie kopiuj wklej, zrobić to samo w naszej organizacji. Nie zastanawiając się nad tym, czy dany wskaźnik, czy dana miara, czy dany w ogóle wątek jest dla naszego biznesu istotny.
Jak obciążeni są pracownicy i pracowniczki działów HR w Polsce?
Bardzo. Co roku widzimy wzrost liczby pracowników przypadających na przeciętnego HR-owca. Organizacje rosną szybciej niż działy HR, a działy HR kurczą się szybciej niż organizacje. Nie dotyczy to jedynie działów związanych z analityką HR i wynagrodzeniowców. Natomiast we wszystkich innych obszarach rzeczywiście widzimy, że tych naszych pracowników w HR-ach jest niewielu, lub wręcz, że ich ubywa. Działy HR są tymi, które są najmniej doinwestowane, jeśli chodzi o rozwój i korzystanie z nowych technologii. Zbyt często biznes postrzega działy HR jako koszt. Po co ma pakować więcej pieniędzy w funkcjonowanie działu, którego nie rozumie?
Jak się dobrze przygotować do rozmawiania z biznesem, gdy mamy już gotowe dane?
Najlepszym rozwiązaniem jest właśnie koncentracja na wyniku finansowym firmy. Pokazywanie zwrotu z wydanych pieniędzy, czyli co zyskamy, co oszczędzimy dzięki pewnej inwestycji. Pokazywanie również, co by się stało, gdyby HR nie podejmował konkretnych działań. Duża część HR działa operacyjnie, w tle i biznes nie widzi tego, że coś się dzieje np. wypłaty wynagrodzeń to całkiem złożony proces. Przecież przychodzą co miesiąc na konto, więc jaki to problem? Natomiast biznes nie ma świadomości, jakim wysiłkiem działu płac to się dzieje. A przecież dzięki pracy osób tam zatrudnionych biznes nie płaci kar, bo pilnują ci pracownicy np. stosowania płacy minimalnej. To są elementy, o których warto mówić. Co by się stało, gdyby HR nie zadziałał, jakich ryzyk uniknęliśmy, jakie potencjalne kary mogłyby na nas spaść? Natomiast najważniejszą rzeczą, którą możemy zrobić, to pokazywać korzyści, pokazywać zwrot inwestycji, pokazywać efekty naszej pracy dla realizacji strategii biznesowej, pokazywać rozwiązania problemów, które zidentyfikowaliśmy i opierać się właśnie przy tym na danych, na konkretach.
Nie mówić, że nam się wydaje, tylko pokazać, te dane wskazują na to, tamte dane wskazują na to. Tu uważamy, że powinno być takie rozwiązanie, bo to są nasze założenia, a tak wygląda analiza, to rekomendujemy. Wtedy zupełnie inaczej rozmawia się z biznesem. Bo kiedy mówimy liczbami i o pieniądzach zaczyna nas słuchać.